从人才管理战略角度来看高管招聘

2015-04-2315305

高管招聘面临的挑战是什么?

 

本文讨论了高管招聘在当今的商业环境中对企业底层业务运营的重要影响。我们既会涉及招聘的实务,也会描述其对组织的价值,此外,我们还会详细阐述为什么当今的高管招聘工作对企业高管与人力资源管理者来说越来越重要和具有挑战性。我们所定义的高管招聘仅指企业高层的招聘,所以本文不会讨论基层和中层管理人员招聘,以及典型企业结构中的其它人员的招聘中所采用的策略与流程。本文的讨论希望可以帮助企业将高管招聘放到公司战略的重要位置上来,因为它与其它能够提升公司业绩的战略同样重要。

 

本文中我们将从人才管理战略的角度来讨论高管招聘,以及在高管招聘问题上,我们可以从哪些新的角度来看待当今企业环境。同时,我们还会考察某些企业文化及所使用的方法中存在的问题,与大家分享在成功高管招聘战略与实践中哪些事情是应该做的,哪些事情是不应该做的。

 

一、战略眼光看高管招聘:主动式招聘

 

对于绩效优的企业,那些带来经济效益和竞争力的决策是货真价实的战略。 我们现在所讨论的招聘关注在战略的层面,而不考虑那些在意外情况下突然需要填补高管人员空缺时所产生的“紧急动员”式的招聘。

 

这种招聘能力即使是在企业文化环境的企业中也是必须具备的。需求的出现总是那么不合时宜。有时候,企业因为新战略、新产品、新市场、并购与资产重组而面临新的领导力需求;有时候,关键管理者的突然损失让的继任计划也措手不及。当这类高管招聘的需求出现时,公司与其领导层就需要做出快速高效的响应。在我们看来,如果企业能够针对这类流程做出一个长期的战略性规划,那么企业在市场上将占有巨大的竞争优势。

 

当今的企业理解高管招聘的重要性吗?

 

在市场化竞争日益激烈的,很少有公司会缺少新产品开发,经营业绩改善,供应链优化,企业信息化等诸多方面的战略和流程规划。也许我们会认为,企业在高管招聘中也有同样的战略关注及实现的能力。但事实上,许多高绩效组织似乎并不理解高管招聘的重要性,所以当他们面临新的领导力需求时往往猝不及防。通常,高绩效的公司都表现出下面两种模式或者其中一种。

 

“低优先级”综合症一

 

我和我的同事们在与客户交流高管人才猎取的过程中,我们发现客户对于猎头的基本过程以及市场环境都缺乏了解,主要体现在下面几个方面:

 

缺乏对整体市场的了解,特别是不了解管理人才市场。这可能导致过度乐观或过度自信,使得企业对于猎取特定岗位候选人所需要的时间及难度估计不足。举例来讲,在过去十年中,一些大型公司忽视了上百个私幕基金企业,以及这些企业提供的几百个高管工作机会所产生的诱惑力。这些工作所提供的期权待遇对人才来讲一直有致命的吸引力。可惜有些企业并没有发现这个趋势,也没有认识到这一趋势已经让他们自身蒙受了人才损失。

 

对每种类型高端职位的薪酬,包括基本工资、奖金,股权及附加福利的市场行情的了解和认识不足。我们又一次看到了私募和风险投资对人才市场所产生的影响,因为有期权这种延迟性收益,一些企业可以好的“套牢”他们的高管。

 

没有弄清楚 "必须具备"和"理想条件"或“好具备”等条件的差异,也不愿意做出妥协。 诸如“超过15年相关领域的工作经验”或“技术硕士学位”这类简单的条件,将它们设定为“必要项”或“加分项”,将对猎头的作用产生巨大的影响。

 

针对特定的候选人,对于“做过”与“没做过,但可以做”这两者之间的权衡过于僵化。一些公司在寻找新高管时,坚持认定候选人必须“曾在某某公司做过这个”。对于某些职位的招聘,这么做是比较合理的,因为相应的人才在市场上是存在的。但即使是这样,这种要求也存在着逻辑问题。逻辑的不一致性在于,在那些拥有文化氛围的组织当中,人们经常在组织内部晋升管理人员。这样,每年就会有很多管理人员被提升到新的层级上,接受新的职责,而这些人当然没有做过这个层级的工作,例如新的CFO,新的物流管理人员等。那些的公司,以及大多数的猎头专家在招聘过程中,总会希望同时考虑这两类候选人。举例来说,候选人要么已经做过某一个公司的CFO,或此人具有良好的金融背景,在业界享有盛名,并且明显已经做好了成为CFO的准备。如果不按这样的开放性思路去进行招聘,那某些企业可能无法得到优的结果。

 

对于本公司在人才市场上的竞争力过于乐观和盲目。 每一个招聘机会都有它的吸引力和问题。有效的招聘方式是和候选人进行开放和平等的对话。不要过分吹嘘这一职位或者隐藏缺点。区域不佳、团队内部存在矛盾、和其他竞争对手相比较少的市场份额、低于市场水平的薪资、影响投资的经济方面问题等,对于企业都是一些很常见的问题,都是需要向候选人坦诚和公开的。

 

对于目前没有工作或职业情况特殊的杰出候选人过于谨慎。大家都希望候选者目前正在从事的是类似的职位。这种想法是可以理解和正常的。然而企业的并购、重组,私募及风投推动企业组织的变化和人才的变化,这些变化也催生了很多的候选人。

 

再加上某些企业由于行业危机引发的大规模裁员$22001年的汽车、高科技行业崩溃,或者近些年金融市场的崩溃$3或我们在过去二十年里频繁看到的全球经济衰退。雇佣机构应认真地问问自己,为什么候选者没有工作。事实上是,市场上总是会有真正卓越的人才,这些人在很多情况可以成为非常好的高管。

 

“低优先级” 综合症二

 

另一个频繁出现的情况是很多公司的高管把招聘工作的优先级排的很低。他们嘴上说“人力资源部门的眼光比我好”或“虽然招的是我的下属,但我实在太忙,没时间做这个事情。”以下是一些症状的具体表现:

 

以高度官僚主观的方式来进行招聘,很少或根本就不去在组织内寻找合作伙伴,也从不与外部的猎头资源合作。.

 

不参与招聘流程,对此完全漠不关心,因为负责招聘的一般是CEO或COO,新招聘来的人也将是直接向他们汇报。

 

对于招聘流程的认识僵化死板,认为招聘就是候选人筛选,进入面试流程,背景调查,发送offer及后关闭流程的简单过程。事实上,对应于这些招聘环节,有效率的组织在招聘过程中会灵活创新地去组织安排。

 

为了使招聘成为整个企业人才管理真正有效的一部分,就需要积极参与并搞清楚哪一位高管将会成为新人的老板、同事和下属。如果不参与进来,同时使用过于官僚的方法在外部搜寻就会导致找不到合适的人选,或经过漫长的时间才让公司高层参与进来,有时这种参与还是“二手”的。

 

二、高管招聘策略 什么该做,什么不该做

 

我们在这里假设一家公司已经有一套人才管理战略并能对其高管进行很好的绩效评估。我们也同样假设这家企业有专业发展,监控,职业生涯发展以及年度继任计划。继任计划是至关重要的,这是因为应该由它驱动其他的人才管理模块做出决策并按指导进行下一步动作。

 

假设这些关键要素是存在且有效的,那么我们就能定义一些“什么该做,什么不该做”的条款作为人才管理中外部招聘的统一准则:

 

该做的:提前计划,在每一个关键职能和市场区域建立自己的“标杆”。从经验、职能和地域角度创造一种有培养价值的交叉训练和多样性的文化氛围。

 

不该做的:不要机械地认为你内部的继任者就是好的,甚至同外部市场相比也是有竞争力的。如果你在外部搜寻候选人的经验越多,就越能了解什么样的人才才是整个市场中的“好”的人才。

 

该做的:保持自己对于外部人才市场的了解能够与时俱进,与那些能够不断提供给你人才搜寻新结果的公司保持合作关系,不断地新自己的信息,知道哪些公司能够不断地提供你所需要的人才。

 

不该做的:不要想当然地以为外部就一定有自己想要的专家。在我们的猎头行业看来,“通才”才是每一个组织的组织架构中都不可或缺的人才。

 

该做的:为每个需要继任的高管职位持续定期地新关键职责、执行能力,成功所需的风格方面的要求。这些要求可以作为公司内部的选拔标准用于继任计划,你还可以委托猎头公司去提早关注和开始搜寻外部候选人。如果你能简单准确地描述公司文化和你所中意的人才,你将在与猎头的合作中大有收获。

 

不该做:当约谈外部候选人时,不要让同级的或者未来的下属代替老板进行面试。让同级或者未来下属参与面谈的部分可以放在稍后的候选人评估环节与内部成员见面时进行,这样可以避免对高管人员的招聘带来不好的影响。

 

该做的:利用你的合作伙伴 猎头公司去获得或新你的信息 关于竞争对手的组织架构和广泛的市场信息,薪酬趋势和水平,和其他对当前人才市场产生影响的因素。

 

不该做的:不要想当然地认为你公司内部的招聘团队可以胜任这项工作。它需要大量的销售、技术、生产、和其他技能的招聘经验,才能成功地招聘到同样的高管人员。下一章节会阐述现今企业内部招聘人员所需要面对的困难,并且和猎头公司招聘管理人员的过程进行了对比。

 

该做的:创建一种文化氛围使CEO和其他公司高管都热衷于高端人才的搜寻。这在我们看来是成功的企业。


不该做的:不要想当然地认为你能从外部人才搜寻中获得价值,就可以忽视内部候选人。作为招聘工作的一部分,招聘主管们也需要评估你的内部候选人情况,同时为企业高管提供候选人的领导力、专业、战略思考和其他关键技能的专业评价。例如,一个技术型公司寻找新的CEO 一位在行业内很杰出的外部人才在多年以前作为内部候选人被董事会拒绝了。当时对他的评价是“一个完美的家伙,但不是真的为这个职位准备好了”。招聘主管面试和评估同一个人,终的结果是帮助董事会认识到了内部候选人的确是比好的外部候选人还要好。

 

该做的:当你在外部招聘管理人才时,你应该多方面的去了解这个人的背景、职业生涯。应用你的外部招募策略着重引进具有新想法、不同的观点的候选人,创造多样化的管理团队,这是二十一世纪特别重要的人才管理策略。由此,企业招募和留住多样化人才的做法会对那些年轻人产生深刻的影响,因为他们能够看见和自己类似的人已经走上了管理岗位。如果你的中管理团队在风格上没有形成多样化,你的风险就在于四到六年以后,可能无法挽留那些底层员工和不同个性的人才。

 

不该做的:公司在年度继任计划中的空缺不要等待太久才去填补。考虑一个积极的策略使得一个或多个新主管能在相对较短的时间内就能适应高层领导的角色。

 

总结

 

了解完以上这些高管招聘面临的挑战和困难后,我们希望这些建议能帮助你进一步认识到真正的人才管理“佳实践”的价值和必要性。


Lance A.Berger  Dorothy R.Berger  编撰  北森人才管理研究院  译

摘自《人才管理 》 第二版