Document

招聘中用对胜任力,轻松避开奥斯卡的尴尬

2017-02-2812410

近结束的奥斯卡颁奖乌龙,让大家大跌眼镜。本该颁给《月光男孩》的佳影片奖却颁给了《爱乐之城》,《爱乐》的获奖方差不多把获奖感言都说完了,结果主持人宣布拿错了卡片。

其实有时候在招聘中,HR们也难免会遇到这样的乌龙:比如某岗位需要突破精神,却安排了一个周到细心但突破性不足的人,这样不仅很难做好这份工作,还有可能给这个员工造成自己能力不足的假象。


一、我招来的营销人员为什么70%选择了离职?


一家快消品公司意欲在西南地区大展拳脚,他们通过猎头招募了一批消费品行业好的营销人才。然而1年之后,这批新雇员中有70%的人才选择了离职。

通过雇佣猎头来招募人才的那家快速消费品公司假定,只要雇佣拥有正统营销经验的人才,就能保证公司在市场上赢得新突破,但是这些雇员并不具备在新兴市场独当一面的胜任力,公司也未对他们进行这方面的评估,他们要面对的环境与之前职业生涯中的经验截然不同:很多人曾经就职于品牌管理方面有着成熟流程的公司,他们承担的责任和创新是按流程逐步累加的。然而现在的工作环境是独立自主的,而不是程式化的,这导致很多人无法适应新工作,终的结局不是因无法胜任被解雇就是主动离职。

这个失败的案例告诉我们,从商业角度来看“胜任力模型”势在必行。现在大多数大公司都拥有至少一个胜任力模型。但在很多公司中,胜任力模型被当作人力资源部门的专属工具,这是一件非常令人遗憾的事情,因为胜任力模型有着真正的商业意义,它是能巩固所有商业成功所必需的社会性结构。


二、定制化胜任力模型好用吗?


胜任力模型构建的项目在市场上一直如火如荼地进行,几乎一谈到人才盘点、体系建设,必然会先引出一个建模项目。胜任力模型从诞生之初就为企业的发展提供了很有价值的贡献,这也是它被广泛接纳的原因。但是企业之间的特点千差万别,所以大多都追求定制化,相较于通用模型,定制化模型又有很多问题:


1、周期长,工作量大


某房地产公司随着业务的拓展,招聘的职类越来越多。但是之前采用的BEI(BehavioralEvent Interview,即行为事件访谈)作为建模的主要手段,周期长、工作量大、内部惊动的人员范围大、编码很依赖于顾问的经验。只能为核心领导层做领导力模型,但招聘到的各区域职类,都有做胜任力的需要,但是重新定制非常耗时,很难满足当下的需求,HR们非常苦恼。


2、胜任力模型较为单一


某互联网公司之前除了几位老板外,只有大量的技术人员,因此在招聘时,只做了技术人员的胜任力模型。但企业发展起来后,HR们发现不同层级的人员要用到的模型不同,从而缺少不同层级的胜任力模型样板,从浩瀚的能力辞典中搜寻和初步建立模型的概念,对HR来讲有点缺乏依靠。


3、内部推广缓慢


某企业在采用定制化胜任力建模后,内部推广相当缓慢,业务部门在建模过程中参与了启动会和访谈过程,但是不能敏捷地反应,得到的反馈过程也非常缓慢。


三、用一副牌就能敏捷应对乌卡时代


现在点击率非常高的“乌卡时代”(VUCA——Volatility,Uncertainty,Complexity,Ambiguity),是指快速变化、充满不确定、高度复杂、未来又极其模糊的外部环境。对于企业而言,对外要确保整个组织能够灵活应对环境的变化,对内要确保每个员工都在合适的岗位上,百分之百地发挥热情和专业,努力工作着。但是面对环境的模糊和不确定性,关键岗位的胜任力有可能在改变,但是总有一种模型的胜任力,不论外部环境怎么变,总能兜住大环境下人才胜任力的底线。


通用胜任力模型就是这样的小能手,它能涵盖从基层岗位到决策层的所有核心能力项,同时又能根据不同岗位需要,快速加减其他能力项,让建模变得轻松敏捷起来。


通用胜任力又如何建模呢?为了好地做好人才获取阶段和人才学习发展阶段的胜任力建模,北森的GENE3.0,用一副牌,就能轻松应对企业对胜任力建模的需求。


GENE3.0的们


1、覆盖五个层级,每个层级对应一套模型样板


胜任力模型


GENE3.0划分了五个层级:个人贡献者、一线主管、部门经理、职能总监/事业部总经理、集团高管,发展出一套覆盖五个层级的能力模型框架,共有77项标准的能力项目用于解释各个层级的挑战。企业能据此了解到哪些能力是每个层级的人才都需要的,哪些能力是层级特定的?


2、有逻辑的链条行为(Key Behavior)来描述


GENE3.0的构建逻辑是岗位——挑战——胜任力。基于拉姆查兰对领导梯队的研究,将管理梯队分成5级,列出每个层级的人员在岗位上面临的挑战,明确应对这些挑战需要哪些能力。


GENE 3.0胜任力指标的行为链条式结构,让企业不仅知道该做什么动作,也了解如何有序地展现各个动作。


胜任力模型GENE3.0


3、层级之间的能力具备连续性


胜任力在梯队上的演进示意图


胜任力在梯队上的演进


从横向来看,随着管理层级递进,胜任力项的变化有四种形式:新生、退出、延伸、递进。通过低一级或高一级对应的能力,可以了解该能力在不同层级的演进,能力在上一层级或下一层级有何变化。


从纵向来看,由个人贡献者到集团高管5个层级上的人员分别对应一套胜任力模型样板。不同层级的人在相应岗位上面临的挑战不同,应对这些挑战所需的胜任力也不同。每个层级的模型上都有2-3个“关键跨越”的胜任力项,这是人员从一个层级跨越到另一层级时须得具备的重要胜任力。


4、建模过程采用卡片分类法,快速建立人才标准


使用GENE Card进行建模的独特之处在于GENE3.0本身的成熟性,专家小组可在成熟的模型样板基础上,通过采用卡片分类法轻便、快速地建立人才标准。


5、每项能力都包括发展建议


每项能力的成功发展都要经过一系列的刻意练习,包括学习新知识、不断练习和试错、独立反思、获得他人的辅导等方式。因此,发展建议主要包括以下几个方面:典范行为、误区行为、反思问题、原因探析、改进指引、任务练习、推荐阅读书籍。