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人才盘点成功的三大核心因素

2020-12-17

结合对企业实践的持续观察和各项调研、访谈结果,人才盘点项目获得成功的核心因素可以总结为以下三个方面:人员的积极卷入,流程的规范实施,文化的逐步建立。


一、人员的积极卷入


HR作为人才盘点工作的主要宣贯者、推动者和监督者,在推行盘点时需把握三个核心: 

• 打造客观公正的氛围,做出公正客观的评价;

• 统一企业人才观和人才语言,更全面地看待人才,打破“论资排辈”和“地方保护主义”;

• 赋能管理者,有效传递人才盘点不是一项任务,而是基于企业人才管理理念的一项支撑组织战略的重要手段和方法。

首先,业务部门需要积极卷入。在统一人才观和人才语言上,HR需要与业务部门共建人才标准,回答“如何定义我们的人才?”,“高潜人才需要具备哪些能力要求?”,“如何表现才算契合公司的文化理念?”等问题。所有这些问题,HR部门都需要与业务部门充分沟通,达成一致。为了进一步赢得业务部门的配合,HR需要在盘点的多项流程中卷入业务部门:在盘点的准备阶段,给业务部门做好宣贯;在盘点的初期,同业务部门共同制定人才盘点标准、实施计划等;在执行过程中,按照既定流程协调被盘点人员积极参与盘点和结果校准讨论;在盘点的后期,还需要赋能业务部门的管理者相关技术,共同推动人才盘点结果的落地。

其次,企业高管需要积极卷入。此次调研数据显示,39%的企业认为“企业老板发起人才盘点项目”是盘点项目成功的重要保障。从参与度影响的角度看,企业高层能够“自上而下”推动项目,可以保证项目的顺利进行。但如果公司的高管对盘点项目的态度不够积极,那么其他管理者也会认为项目无关紧要,因而不重视。在项目启动前,高管还可以从“员工发展”的视角,在企业内部进行项目价值的宣导,提高员工的重视度,也为后续员工积极参与项目提供基础。从人才共识角度看,企业高层的积极卷入能帮助整个人才盘点项目更高效地产出人才共识。在项目启动前,项目负责人应与高管深度沟通,明确企业战略下的人才需求,宣贯人才盘点为企业带来的价值,就人才盘点目标达成一致共识。从结果可控角度看,企业高管在项目前期充分的卷入和参与,能让他们对项目价值的理解更充分,对盘点结果的期待更合理,这也将保证人才盘点结果的接纳度更高,后续落地项目实施更为顺利。


二、流程的规范实施


1、明晰业务策略,确定人才需求

战略决定组织,组织决定人才。

人才盘点的首要价值是支持组织战略,通过梳理人才缺口,为战略任务配置合适的人力资源,解决关键岗位人员继任问题,来支撑战略目标实现。在20世纪90年代初,IBM经历着从传统硬件制造向咨询业务转型的阶段,原有业务下管理者更强调命令控制、监控结果,关注流程,管理者行为是被动的“如果我不知道,我就不会做”,而新型咨询业务则要求管理者从组织的层面思考问题,要善于激励团队,关注外部市场,行动更加主动,意识到“如果我不去做,我就不会成功”。基于这样的战略思考,IBM提出了新的领导力素质模型:致力于成功(focus to win)、动员执行(mobilize to execute)、持续推动(sustain momentum),通过素质模型,明确了人才需求,并统一了管理者的思想和行为,为IBM第一次转型奠定了基础。

一家传统服饰制造企业,伴随电商平台的崛起,这家企业也开始探索自己的互联网化转型之路,尝试定位新市场,开拓新机会。在核心部门吸引力下滑,优秀人才严重流失的情况下,企业开始重新梳理自己的用人需求,聚焦关键人才进行盘点,期待实现每年为组织提供足够候选人的同时,保持原有体系的运营和发展。因此,HR部门将人才盘点流程的第一步设定为“以终为始”,从战略出发确定人才需求,去探索和思考“企业未来3-5年的战略是什么?”,“为支撑此战略我们的人才数量、结构需求是什么?”,“当前是否存在人才差距,如何缩小差距?”等问题。

2、聚焦盘点人群,实施盘点流程

在准备阶段,HR需要确定盘点的时间范围、目标人群、内容流程等并形成“工作计划表”。并在评估开始前对被盘点人群进行宣导,使其了解项目目标、流程,降低焦虑感,提升配合度。在实践中,有些企业还会设立盘点委员会,由高层、业务、HR多方组成,进一步确保盘点过程中各方有效协作。

在评估阶段,HR根据确定的人才标准设计评估工具及流程,通过使用绩效数据、客观测评、360度评估、述职、面试等方式进行综合的人才评估,确保过程开放,结果客观。在获得评估数据后,HR可使用数据进行盘点预分析,如产出初步的人才九宫格或关键人才分析结果。基于这些数据和初步结果,很多企业会开展人才盘点校准会,对人才进行充分讨论和校准,既充分避免用人决策失误,也能营造一种公平的用人环境和制度。校准会环节常发生的一个情境是直属上级的“护犊子”,面对此类问题,HR可以用客观评价结果“数据举证”,或采用STAR原则提问、引导,如“该员工若工作努力创新,可否举一个例子,在什么情境下,面临什么任务,采取何种行动,产生什么结果”。HR更要鼓励直属上级们从“发展视角”看待被盘点员工,客观的评价和聚焦的培养能更好地帮助员工自我发展。在人才盘点校准会后,将最终输出人才档案,人才地图等共识的、可视化的盘点结果。

3、结果有效落地,后续持续追踪

企业常常通过IDP(个人发展计划)落地盘点后的高潜人才培养。在制定IDP时,HR可以鼓励业务部门牵头,基于盘点校准会上达成的共识,与员工共同参与制定。业务领导对员工的工作现状最为了解,且是IDP计划的主要策划者和支持者,而员工本人则是执行者,HR可在此过程中提供工具。IDP制定完毕之后,HR要定期追踪回溯业务部门IDP执行效果,并提供必要帮助。如图28所示,可以统计关键员工离职率、内部晋升比例、内部晋升员工半年后胜任率等指标。总之,整个落地流程中,HR更多承担的是辅助监督的角色,而业务部门则要承担起与员工共建发展计划,追踪IDP落地有效性的责任。

而从群体层面来落地盘点结果时,HR部门可总结不同层级、序列、团队的人才特点,例如人才结构的健康程度、高潜人才或关键绩效贡献者的占比、团队共同的能力优势和短板等。基于这些团队洞察,与企业高层一起共建,从组织的视角找到提升的方法,形成行动计划并执行。例如,某互联网企业在进行不同层级的人才画像分析后,发现公司内部的中高层管理者是一群“低头族”——执行力超强,只顾“低头干活”,而在战略思考、创新上却多有欠缺。经过与CEO和业务部门领导探讨后,HR明确了六项提升措施,其中有两条非常关键且成果显著的举措:一是加强对现有中层管理者全局思考能力的培养,通过少量的相关课程及大量的关键任务历练、情境模拟训练的方式,提升其战略思考能力;二是在搭建中高层管理人才池时,将战略思考、创新能力加入入池标准和培养重点目标,保证战略和创新人才的输送。综上,盘点结果的落地,可以从关键人才层面来设计,也可以从组织或某群体层面来设计。但无论如何,业务部门都应该是盘点落地的履行主体。


三、文化的逐步建立


结合调研数据和访谈,我们发现“成熟的文化价值观”、“开放的文化氛围”更有助于盘点项目成功实施。

这一结果不难理解,因为人才盘点过程势必会涉及到“评价别人”和“被别人评价”。甚至在不少企业中,谈论自己的接班人是非常敏感的事情,培养接班人听上去更像“挖个坑把自己埋了”。有一些管理者也会认为谈论人才会导致一些负面效果,认为评价“谁比谁更适合”颇有风险。

开放的文化建设不是一蹴而就的,但是千里之行,始于足下。阿里巴巴从创业之初就开始关注人才,逐步形成人才盘点机制,到如今每年人才盘点会占重要一席;奈飞鼓励打造开放坦诚的文化,从高管出发,自上而下地推广透明反馈的练习,例如让高管团队在会议中做“开始、停止和继续”的练习(在练习中,每个人都要告诉一名同事一件他应该做的事、一件他应该停止做的事,以及一件他做的非常好且应该继续保持的事;练习后,高管回到各自部门,会将练习中大家说的内容都告诉部门成员),自上而下树立起坦诚的榜样,要求所有领导者不断分享反馈从而打造这样开放坦诚的文化(《奈飞文化手册》)。

随着开放文化的逐步建立,人才盘点的土壤也会愈加深厚,以滋养组织能力进一步提升,更强有力地支撑战略的实现。

人才盘点白皮书


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