绿城中国:4大关键步骤,搭建覆盖全员的人才发展体系

2020-12-03667

“绿城是一所学校,绿城培养的学生,使绿城得益,但更重要的是使社会能够得益。绿城房产品的内涵价值就是以人为本的人文关怀,那么创造这些产品的绿城人就必然有以人文精神和人文情感为核心的价值观。” --绿城创始人宋卫平

创始人宋卫平先生说:“绿城是一所学校。公司存在的理由,是为了员工的成长;培养优秀的员工,是企业运作的首要目标。”

近年来,国家宏观调控力度加大,地产行业转型压力倍增,而“学习”也被公司当作适应不断变化的唯一法则。

“这个世界唯一不变的就是变化,绿城人唯有不断地学习和训练自己才能实现所谓的管控优势,成为公司生存的支柱。”

绿城这一文化理念,为其战略转型奠定了坚实的人才后盾。

作为绿城的掌舵人,张亚东始终坚持着绿城“真诚、善意、精致、完美”的核心价值理念,坚持“品质立身、品牌立市”。

2018年底,张亚东提出“六品”建设,即内外出“品相”,过程求“品质”,工作有“品位”,结果树“品牌”,队伍讲“品行”,精神显“品格”,并明确了“品质为先,兼顾其他”的发展战略。

在明确的定位与战略牵引下,2020年,绿城更是开展了一系列人才管理创新工作,逐渐将绿城的人才管理工作常态化、机制化、体系化,建立了多维度、多层次的人才梯队和内外部人才供应体系,全面建设符合2025发展战略的人才队伍。


01 理念先行:写入基因的“成长”文化理念

教师出身的宋卫平天生具备“教育”情怀,善于从“人性”这一根本角度考虑问题,对把员工当作资源的说法颇不认同。

在他看来,所谓“资源”,就是用尽废退。以铁矿为例,挖到最后就会被废弃。而人就是人,人是根本,对人要关心、关爱、呵护、培养,本体的建设就相当于给花草浇水、施肥,使其享受阳光、雨露。

所以,绿城创立之初,就提出了“本体建设”的理念,后来绿城的人力资源部也改名“本体建设部”。

“成长”是绿城企业文化的核心关键词。

“公司的产品首先是人,员工是公司的第一产品。”

从这点而言,绿城对人才的重视与培养已深入骨髓,成为基因,因此,人力资源的建设被作为公司所有经营管理活动中全部的唯一的本体工作。

基于这一理念,从1997年开始,通过听大课、上夜校等方式,绿城强化员工培训与学习,使员工在工作态度、职业素养等方面获得了长足进步,团队因此成长,公司核心价值理念逐步形成,绿城也发展成为今天的绿城。

据本体建设中心执行总经理汪正介绍,自1997年以后的二十几年间,绿城90%以上经营班子源自内部培养,与同行相比遥遥领先。绿城的人才主动流失率极低,司龄10年以上甚至20年以上的员工比比皆是,无不凸显了员工对绿城文化的高度认同。


02以战略为牵引,以人才为支撑,构建绿城中国人才发展体系

人才发展体系

经过26年的发展,绿城逐渐形成覆盖全员的人才培养体系。

比如有针对新员工的“柠檬培训”,培养部门经理的“青干班”,培养项目群经营班子的“向日葵计划”,培养项目群总经理、城市公司总经理的“彩虹计划”,培养区域总的“阳光计划”,高管在岗学习的“商学院计划”、“领航计划”等一系列人才培养项目,构成了绿城全员培养体系。

人才培养项目

在培养体系的背后,绿城还建立了资格认证体系。

从2003年开始至2019年,绿城的资格认证已经实现管理岗位和专业岗位的全覆盖,平均持证上岗率达93%。以资格认证为牵引,员工根据学习地图,可以实现自主学习与实践,实现更高层次的岗位认证,进入人才预备池。

这不仅打通了员工内部上升通道,也为绿城储备了大量后备人才。

今年以来,绿城与北森合作,构建了系统的人才发展链条。

从领导力模型的建立开始,基于战略对岗位的要求,绿城首先明确了干部能力标准,建立绿城领导力模型,即1-4-11模型:1个文化价值观,4项修炼,11类模型。

并以此开展管理岗位测评,组织干部全员盘点校准,对管理人才进行分析、改进、发展、干预等,通过人才盘点,构建高潜人才池,分门别类将人才选拔到相应梯队培养项目,形成“接力棒计划”,做到层层储备,有岗有人。

绿城的接力棒计划,是人才盘点之后梯队建设的核心动作,尤其对人才在池管理,依据721原则设计了梯队发展项目、高管师带徒、定向轮岗、专项历练等训战结合的培养模式。

绿城还引入“观察员”机制,对梯队人员进行行为观察及能力判断,及时发现长短板,过程反馈,促进自我认知和发展,最终以资格认证的形式对梯队人员的领导力、专业力及经营意识等综合判断,应用于晋升或调任,实现人才内部供给。

绿城中国梯队管理机制


实践证明,这一系列动作涵盖人才“选育用留退”等人才管理全生命周期,各环节正严丝合缝地相互咬合运作,以实现更多空缺岗位的人才内部供给,为公司未来发展保驾护航。


03“成长”的驿站:绿城大学

2018年11月2日,绿城大学正式成立,意味着绿城的人才发展迈入新的阶段。

培训资源管理体系

经过2年的发展,绿城大学建立了完善的内部讲师认证、课程认证、案例库、试题库、教学游戏库等为核心的培训资源管理体系。

以师课体系为例,截至目前,绿城大学完成800位内部讲师认证、600门内部课程认证以及邀请大量专家教授分享授课。

此外,绿城大学还与外部合作机构一起开发、引进课程,内部经验总结形成案例,分享到云大学供学员学习。

绿城大学在课题研究方面也取得了不错的成效。课题研究主要基于行动学习和绩效改进技术,针对当下亟需的问题进行研究与探讨。课题通常由绿城大学负责前期调研及立项发起,各个业务单位积极响应。

绿城2019年在嘉兴的课题项目,经过一个多月的绩效改进辅导,每个月销售额平均增长达30%。

疫情期间,全国居家办公,绿城云大学经受住一天9000人同时在线学习的考验。

作为人才培养的载体和落地实施者,绿城大学秉承以人为本的价值理念,设立了“1+7”总/分校的组织架构和运作模式,建立起覆盖员工全职业生命周期的培养体系,构建训战结合为核心的人才培养项目,打造基于岗位胜任能力的人才评鉴体系,提供端到端的系统在线学习成长平台,助力员工成长和企业发展。


04数字驱动本体发展

互联网、大数据、人工智能的发展,企业人力资源数字化转型迫在眉睫。

绿城早在2008年就开始了信息化探索,随着互联网技术的日新月异,截至目前绿城搭建了本体建设多功能应用集成平台,实现了全生命周期人才数字化管理,通过人才管理仪表盘实现人才数据洞察与分析,人岗精准化匹配、人才发展可视化,为绿城人才发展提供了有力支撑。

当然,绿城在推进数字化进程中,也面临一些困难,比如不同数字化平台间的技术、数据的打通、融合。这也是目前整个人力资源数字化服务领域面临的共性问题。

近年来,绿城中国主动寻求创新和变革。在绿城中国董事会主席、总裁张亚东的带领下,绿城中国从投资战略、组织架构、业务发展、运营管控、产品研究等方面,进行全方位、高质量的改革,奋力打造“有特长的全面发展优等生”。

员工越成长,企业越成功。绿城26年始终坚持“以员工成长”为第一要务,相信绿城早已具备一切赢得未来的实力与底气。

所谓“功到自然成”。在“经济去房地产化、房地产去金融化、房地产去商品化”的宏观大背景下,政策趋严、调控加码,融资趋紧、成本加高,市场趋难、竞争加剧已是行业新常态。

而绿城20多年的“本体建设”、“学习”之路,早已成为绿城应对未来不确定性的重要支柱。

尾记:绿城“本体建设”的历程:

1997年,明确人才培养的重要性:培养人才和造就优秀员工是企业内部运作的首要目标。

1999年,提出“以人为本”的核心价值理念。

2003年,绿城首次开展经理资格认证,为员工制定清晰的双通道职业路径及科学晋升机制。

2008年,首次开展青干班培训,旨在培养公司中层经理后备人才,开启领导力发展新篇章。

2008年,首次开展员工满意度调研工作。

2009年,绿城人力资源开始进行信息化建设,与用友合作开发人力资源信息系统,并于2016年转型以SAP为基础架构打造本体建设多功能应用集成平台,实现本体建设信息化跨越式提升。

2010年,宋卫平先生提出“绿城把人力资源的建设作为公司的本体建设,把它视为公司所有经营管理活动中唯一的本体工作。”公司进入本体建设年,人力资源部更名为本体建设部。

2011年,第一次全国范围内大规模开展校招,领导力培养项目基本成型。这也正是延续至今的青柠檬培训(校招生培养发展项目)、彩虹计划(项目总梯队人才培养项目)、商学院计划(高层研修项目)等。

2016年,绿城形成了“一体四翼”的管理架构和业务发展格局,实施城市深耕战略,北京、上海、济南等城市公司如雨后春笋般崛起。

2017年,绿城首个在线学习平台“绿城云学堂”正式上线,让学习更加便捷。

2018年,绿城大学正式挂牌,绿城中国人才培养、学习发展、文化建设等重要工作迈入崭新时期。

2019年,绿城中国进一步优化公司组织架构,职能部门进行整合、精简在7大中心外,组建4个事业部(特色房产事业部、小镇事业部、金融事业部、商管事业部)承接绿城中国发展战略,并对相关业务进行统一管理和指导;业务作战单元也进一步聚焦,将原本的16家子公司整合为11家。

2019年,首个短中长期全覆盖的激励机制《绿城中国共赢机制》正式推行,在员工原薪酬激励体系的基础上,新增项目跟投、股份激励等中长期激励举措。

2020年,绿城中国进入2025战略元年,本体建设工作也进入了变革提升之年。成立绿城中国人事共享中心,三支柱模式初步成型;同年,与北森合作发布了1-4-11领导力模型,统一人才标准;并首次开展了面向全体干部的人才盘点,启动接力棒计划,加速梯队培养出苗。本体数字化门户、多个内部外人才管理系统上线及打通等一系列管理升级动作正紧锣密鼓铺开。