业人一体的前提:为什么HR一定要躬身入局?
数字化生存背景之下,人力资源管理发生了太多的变化。
其中一个就是HR的工作边界被拓展,他们和业务之间变得更加不可分割,也就是我们常说的业人一体和业人融合。
面对复杂的业务逻辑,HR如何从“不知道”到“知道”?在和业务的协作中,HR到底是拥有专业还是获得信任更重要?要实现业人一体,HR又该如何引导其他角色改变?
北森「“HR×业务”先锋谈」栏目,邀请到恒洁集团北京运营中心研创院COE总监赵予晗,聊聊自己的实战经验,以下内容为本期访谈文字实录:
01 HR要知道自己不知道
这个世界有三种人,一种人是知道自己不知道,一种人是不知道自己知道,还有一种人是不知道自己不知道。
第一种人比较厉害,他一旦有这种认知之后,他在工作学习或者是领导力上就会有飞速的提升。
最要命的是最后一种人,他不知道自己不知道。
绝大多数的人力就是处在这个阶段,他们对自己没有认知。而同时很多业务口的人也都是不看好人力的,觉得人力的工作可有可无,就只会招个人而已。
是很多HR自己觉得我挺牛的,我有非常专业的能力,我只要做好我的制度、变革等人力资源的工作就可以了,这是一种认知。
我们HR小伙伴要先把认知做一些改观,一定要做到:知道自己不知道。
一个好的HR,他一定会参与到公司的组织变革或企业战略当中去的。就算业务口的人认为我们只会招人,那我们最起码也要知道基于战略,明年要招什么人、要招多少人、要做什么样的培训、绩效,以及薪酬等,这些都是要和战略去配合的。
所以我喜欢领导说过的一个词叫做“躬身入局”,就是站到业务的前端去,看看他们整体的工作模式是什么样的,去解决他们应急的问题,这样的话业务对人力的认知也会改变,而不是觉得人力可有可无。
02 专业是相对的 ,信任才是绝对的
对于HR如何真正地走入业务,我认为专业是相对的,信任才是绝对的。
只有让业务口的人信任你,事情才能进行下去。我们的一些工作模式,应该是原则性和适应性相结合的方式,而不是说制度下来以后就必须去执行。
再有就是我们的目标感要很强,要弱化一些权利,增大一些影响力。这里我举一个例子,我的一个朋友在一家互联网公司,因为疫情,这两年整体的行业都不是那么景气,所以很多事业部都在精简人员,一些事业部的HRBP就很容易被先裁掉,但有一个研发事业部的HRBP留下来了,是因为事业部的老大保了他。
20个HRVP最后就剩下6个,其中一个就是他。但他的能力就一定比裁掉的那些人更强吗?不一定,但他一定是走进了业务的心里。
我还有一个朋友,他是自己创办了一家互联网公司,年市值达到亿元以上,他的员工也有百十来人。但是他很苦恼,他们整个公司,员工的积极性不高、融合度不强、流失率也极高。当时他就问我,他说我给的工资也不低啊,为什么会这样?
后来我去他们公司看了一下他们三任HR做过的事情,我发现这三任HR都是特别有专业素质的,却都犯了一个通病:就是在没有了解业务的情况下,去定岗值、定绩效、定制表,然后发现这些都实施不下去。
后来我就问我的那个朋友两个问题。
第一,你想要的HR到底是要专业更强,还是要更懂业务?第二,业务口到底需要怎样的人力?思考明白了这两个问题,你才能找到一个适合你们公司的HR。
03 业人融合过程中 HR、业务、老板主要做什么?
在业人融合的过程中,最重要的一点是老板一定要明白,这件事不是人力资源一个部门去完成的,它一定是需要业务部门去配合的。
对老板来说,他要做的就是定方向,去推动这件事的完成。
对于业务来说,这里可以引用前几年流行的一个词语——“非人力资源的人力资源工作者”,很多人认为那是形容HRBP的,其实也可以运用到业务端口。
业务经理其实是不知道怎么非常好地招人、管人,以及给人定指标的,但人力可以利用自己的专业能力去提供一些赋能。
比如说业务在做绩效指标的时候不知道如何量化,那HR就可以提供两到三个指标,因为绩效和薪酬有个共性就是能定量的不定性,虽然多年来人力工具用了很多,但不管是IPO、OKR等等之类的,我觉得都不及实际来的重要。
这里举一个建材行业的例子,公司有很多初级、中级、高级的销售,每个级别的销售的指标都不一样,比如对于高级销售来说,就会有一个师带徒的指标,就是你一年带上几个徒弟出来之后,你就是属于一定星级的教练,当星级当从一颗攒到三颗时,薪酬也会随之不一样。甚至是徒弟再带徒弟时,这个原始的师傅还会获得一些提点,这是培养销售人才的一个激励机制。
最后,对于人力资源来说,如果不能够一次性把业人融合做得更完美,那我们就把过程中的制度、绩效等变成一个个的项目。从粗到细,从重点到全面,一点点地做下来。
数字化生存背景之下,人力资源管理发生了太多的变化。
其中一个就是HR的工作边界被拓展,他们和业务之间变得更加不可分割,也就是我们常说的业人一体和业人融合。
面对复杂的业务逻辑,HR如何从“不知道”到“知道”?在和业务的协作中,HR到底是拥有专业还是获得信任更重要?要实现业人一体,HR又该如何引导其他角色改变?
北森「“HR×业务”先锋谈」栏目,邀请到恒洁集团北京运营中心研创院COE总监赵予晗,聊聊自己的实战经验,以下内容为本期访谈文字实录:
01 HR要知道自己不知道
这个世界有三种人,一种人是知道自己不知道,一种人是不知道自己知道,还有一种人是不知道自己不知道。
第一种人比较厉害,他一旦有这种认知之后,他在工作学习或者是领导力上就会有飞速的提升。
最要命的是最后一种人,他不知道自己不知道。
绝大多数的人力就是处在这个阶段,他们对自己没有认知。而同时很多业务口的人也都是不看好人力的,觉得人力的工作可有可无,就只会招个人而已。
是很多HR自己觉得我挺牛的,我有非常专业的能力,我只要做好我的制度、变革等人力资源的工作就可以了,这是一种认知。
我们HR小伙伴要先把认知做一些改观,一定要做到:知道自己不知道。
一个好的HR,他一定会参与到公司的组织变革或企业战略当中去的。就算业务口的人认为我们只会招人,那我们最起码也要知道基于战略,明年要招什么人、要招多少人、要做什么样的培训、绩效,以及薪酬等,这些都是要和战略去配合的。
所以我喜欢领导说过的一个词叫做“躬身入局”,就是站到业务的前端去,看看他们整体的工作模式是什么样的,去解决他们应急的问题,这样的话业务对人力的认知也会改变,而不是觉得人力可有可无。
02 专业是相对的 ,信任才是绝对的
对于HR如何真正地走入业务,我认为专业是相对的,信任才是绝对的。
只有让业务口的人信任你,事情才能进行下去。我们的一些工作模式,应该是原则性和适应性相结合的方式,而不是说制度下来以后就必须去执行。
再有就是我们的目标感要很强,要弱化一些权利,增大一些影响力。这里我举一个例子,我的一个朋友在一家互联网公司,因为疫情,这两年整体的行业都不是那么景气,所以很多事业部都在精简人员,一些事业部的HRBP就很容易被先裁掉,但有一个研发事业部的HRBP留下来了,是因为事业部的老大保了他。
20个HRVP最后就剩下6个,其中一个就是他。但他的能力就一定比裁掉的那些人更强吗?不一定,但他一定是走进了业务的心里。
我还有一个朋友,他是自己创办了一家互联网公司,年市值达到亿元以上,他的员工也有百十来人。但是他很苦恼,他们整个公司,员工的积极性不高、融合度不强、流失率也极高。当时他就问我,他说我给的工资也不低啊,为什么会这样?
后来我去他们公司看了一下他们三任HR做过的事情,我发现这三任HR都是特别有专业素质的,却都犯了一个通病:就是在没有了解业务的情况下,去定岗值、定绩效、定制表,然后发现这些都实施不下去。
后来我就问我的那个朋友两个问题。
第一,你想要的HR到底是要专业更强,还是要更懂业务?第二,业务口到底需要怎样的人力?思考明白了这两个问题,你才能找到一个适合你们公司的HR。
03 业人融合过程中 HR、业务、老板主要做什么?
在业人融合的过程中,最重要的一点是老板一定要明白,这件事不是人力资源一个部门去完成的,它一定是需要业务部门去配合的。
对老板来说,他要做的就是定方向,去推动这件事的完成。
对于业务来说,这里可以引用前几年流行的一个词语——“非人力资源的人力资源工作者”,很多人认为那是形容HRBP的,其实也可以运用到业务端口。
业务经理其实是不知道怎么非常好地招人、管人,以及给人定指标的,但人力可以利用自己的专业能力去提供一些赋能。
比如说业务在做绩效指标的时候不知道如何量化,那HR就可以提供两到三个指标,因为绩效和薪酬有个共性就是能定量的不定性,虽然多年来人力工具用了很多,但不管是IPO、OKR等等之类的,我觉得都不及实际来的重要。
这里举一个建材行业的例子,公司有很多初级、中级、高级的销售,每个级别的销售的指标都不一样,比如对于高级销售来说,就会有一个师带徒的指标,就是你一年带上几个徒弟出来之后,你就是属于一定星级的教练,当星级当从一颗攒到三颗时,薪酬也会随之不一样。甚至是徒弟再带徒弟时,这个原始的师傅还会获得一些提点,这是培养销售人才的一个激励机制。
最后,对于人力资源来说,如果不能够一次性把业人融合做得更完美,那我们就把过程中的制度、绩效等变成一个个的项目。从粗到细,从重点到全面,一点点地做下来。
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