“人才强企”专题(上)|国央企如何探析人才价值衡量方法?
党的二十大报告明确指出,“必须坚持科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一 动力”“深入实施科教兴国战略、人才强国战略”。
习总书记在中央人才工作会议上讲话时强调, 要为 2035 年基本实现社会主义现代化提供人才支撑,为 2050 年全面建成社会主义现代化强国打好人才基础。近年来,中央和国家部委也相继出台系列政策文件,对企业新时代人才发展给出指导。
国央企作为国民经济的压舱石和稳定器,坚定不移地实施“人才强企”战略可谓是承接 “人才强国”战略的实际行动,也是激活组织、确保事业薪火相传的迫切需要。放大国有资本 功能,实现国有资产保值增值是国有企业的重要目标,人才强企行动要以人才为第一资源,力促人才资本保值增值,进而促进国有资产保值增值。
要破解此题,首先要搞清楚企业人才增值的基本逻辑。从企业经营的角度看,人才增值最直接的体现便是人才效能提升,即单位数量的人才带来了更高的产值。但人才效能只是一个结果性指标,是企业一系列投入和行动后期望得到的结果。
进一步探索驱动人效提升的底层原因, 不难发现:“领先的组织人才能力”,以及确保能力生长和施展的“持续优化的组织机制(环境)” 才是关键(如下图)。

领先的组织人才能力是企业赢得竞争、超越自我的硬实力。优良的组织机制(环境),一方面是人才能力赖以生长的土壤,例如高效的引才机制可以为组织持续引进高素质人才,科学的育才机制可以让人才能力变得更强;另一方面,组织机制是人才能力变现的唯一平台,例如合理的用才机制可以确保人才被用对地方,让人才发挥出最大价值。
结合北森经验,“组织人才能力领先”可进一步拆分为“领先当下”和“领先未来”,“组织机制(环境)”可简化分解为引才、用才和育才机制(如下图)。

人才能力领先当下:全面盘点在岗人才的知识、技能、软能力等方面,对标岗位要求,理 清胜任岗位要求的人员在组织中的整体占比,通过“人才胜岗率”指标客观反映企业当下 的人才能力状况。
人才能力领先未来:主要关注人才厚度,关注人才队伍未来的良性接替、后继有人的问题。可以通过统计各关键层级、关键序列“梯队完备度”指标反映未来人才储备情况,代表组 织的人才能力是否可持续。
引才机制:保障人才供给的源头活水,持续引入教育背景、知识技能、能力、潜力、经验 等高于市场的高素质人才(提升“关键人才招聘达成率”),同时确保高素质人才被保留(降 低“关键人才遗憾流失率”),提升组织的引才效能。
用才机制:确保良禽能择良木,畅通内部人才流动,将人才用到最合适的地方,发挥最大 的价值,企业可周期化通过“人岗匹配满意度调研”等方式反映组织的人岗适配度,动态 发现人岗适配中的问题。
育才机制:重点关注各梯队人才育成率(成材率),实际实施中可主抓“阶段学习/培养任 务完成率”与“中高端人才内部输送率”两个关键指标,驱动各层级、各条线高潜人才快速成材。
基于上述分析,企业可以初步梳理出人才价值指标体系(以下简称“指标体系”,见下图), 以客观衡量人才保值增值工作的成效,系统性评价人才强企行动的实际效果。

该“指标体系”逻辑清晰、结构简洁、通用性强,但文中“指标体系”只是个基本框架, 各企业可基于此框架灵活衍生和命名自己的指标,应企业之策而动。另外,在后续人才价值衡量实施过程中,应综合运用数量统计、组织调研、人才盘点等多元手段,避免结果偏误或失真。
综合来看,人才价值指标体系对衡量人才强企落地效果提供了抓手,更对人才强企若干具 体行动起到目标牵引的作用。值得人力资源从业者结合自身情况学习借鉴和辩证使用。
文中观点提炼于北森的国央企客户的管理实践,每个观点背后都有鲜活的真实案例。如对您有一丝启迪,想进一步交流,欢迎垂询北森当地团队!
下篇预告:“指标体系”具象了人才价值衡量工作,为人才强企指明了要求和方向,下一 步该如何通过具体行动来达成指标要求?详见文章《国央企如何落地“一三二”具体行动?》。
党的二十大报告明确指出,“必须坚持科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一 动力”“深入实施科教兴国战略、人才强国战略”。
习总书记在中央人才工作会议上讲话时强调, 要为 2035 年基本实现社会主义现代化提供人才支撑,为 2050 年全面建成社会主义现代化强国打好人才基础。近年来,中央和国家部委也相继出台系列政策文件,对企业新时代人才发展给出指导。
国央企作为国民经济的压舱石和稳定器,坚定不移地实施“人才强企”战略可谓是承接 “人才强国”战略的实际行动,也是激活组织、确保事业薪火相传的迫切需要。放大国有资本 功能,实现国有资产保值增值是国有企业的重要目标,人才强企行动要以人才为第一资源,力促人才资本保值增值,进而促进国有资产保值增值。
要破解此题,首先要搞清楚企业人才增值的基本逻辑。从企业经营的角度看,人才增值最直接的体现便是人才效能提升,即单位数量的人才带来了更高的产值。但人才效能只是一个结果性指标,是企业一系列投入和行动后期望得到的结果。
进一步探索驱动人效提升的底层原因, 不难发现:“领先的组织人才能力”,以及确保能力生长和施展的“持续优化的组织机制(环境)” 才是关键(如下图)。
领先的组织人才能力是企业赢得竞争、超越自我的硬实力。优良的组织机制(环境),一方面是人才能力赖以生长的土壤,例如高效的引才机制可以为组织持续引进高素质人才,科学的育才机制可以让人才能力变得更强;另一方面,组织机制是人才能力变现的唯一平台,例如合理的用才机制可以确保人才被用对地方,让人才发挥出最大价值。
结合北森经验,“组织人才能力领先”可进一步拆分为“领先当下”和“领先未来”,“组织机制(环境)”可简化分解为引才、用才和育才机制(如下图)。
人才能力领先当下:全面盘点在岗人才的知识、技能、软能力等方面,对标岗位要求,理 清胜任岗位要求的人员在组织中的整体占比,通过“人才胜岗率”指标客观反映企业当下 的人才能力状况。
人才能力领先未来:主要关注人才厚度,关注人才队伍未来的良性接替、后继有人的问题。可以通过统计各关键层级、关键序列“梯队完备度”指标反映未来人才储备情况,代表组 织的人才能力是否可持续。
引才机制:保障人才供给的源头活水,持续引入教育背景、知识技能、能力、潜力、经验 等高于市场的高素质人才(提升“关键人才招聘达成率”),同时确保高素质人才被保留(降 低“关键人才遗憾流失率”),提升组织的引才效能。
用才机制:确保良禽能择良木,畅通内部人才流动,将人才用到最合适的地方,发挥最大 的价值,企业可周期化通过“人岗匹配满意度调研”等方式反映组织的人岗适配度,动态 发现人岗适配中的问题。
育才机制:重点关注各梯队人才育成率(成材率),实际实施中可主抓“阶段学习/培养任 务完成率”与“中高端人才内部输送率”两个关键指标,驱动各层级、各条线高潜人才快速成材。
基于上述分析,企业可以初步梳理出人才价值指标体系(以下简称“指标体系”,见下图), 以客观衡量人才保值增值工作的成效,系统性评价人才强企行动的实际效果。
该“指标体系”逻辑清晰、结构简洁、通用性强,但文中“指标体系”只是个基本框架, 各企业可基于此框架灵活衍生和命名自己的指标,应企业之策而动。另外,在后续人才价值衡量实施过程中,应综合运用数量统计、组织调研、人才盘点等多元手段,避免结果偏误或失真。
综合来看,人才价值指标体系对衡量人才强企落地效果提供了抓手,更对人才强企若干具 体行动起到目标牵引的作用。值得人力资源从业者结合自身情况学习借鉴和辩证使用。
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下篇预告:“指标体系”具象了人才价值衡量工作,为人才强企指明了要求和方向,下一 步该如何通过具体行动来达成指标要求?详见文章《国央企如何落地“一三二”具体行动?》。

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