领导力评判的6大标准,你知道几个?
经常有HR反馈,自己在做高管的盘点和继任计划时,总感觉力不从心,在面对比自己能力高、职级高的高管时,觉得并没有专业权威的标准来评价他们。
但实际上,无论是天生领袖还是非天生领袖,我们都有相对应的方式来对他们的领导力做出评判。
天生领袖由内而外,非常清楚自己想要什么,并在恰当时机用恰当方式施加影响。要寻找这样的领导者,应该使用性格测验、履历分析。
而非天生领袖可以试试反其道而行之——由外而内。
这样的领导者做领导该做之事,展现领导者的必要行为,哪怕需要扭曲自己的本性,例如内在追求和谐、避免冲突的人,必须学会挑战不合理想法、学会拒绝他人、必要时还要做出违背他人意愿的决定。
那么,在做高管盘点和继任计划时,HR如何透过行为来看领导力?
01 展现领导魄力
拒人于千里之外保持神秘感不是领导力,人际练达八面玲珑也不是领导力,更关键的差异在于:在一个群体中,他有没有将自己置于领导者角色,规范群体行为,引领目标实现。
所谓的展现领导魄力不是摆领导架子,能够展现领导魄力的人受人信赖、容易赢得追随。
假如把事业形容为一次旅程,一群人在一辆车上,那么领导者需要是那位驾驶员,而不是委身做一名乘客。
乘客可以聊天、喝水、吃零食,驾驶员不可以。展现领导魄力,这是领导者需要迈开的第一步。
02 选拔合格人才
卓越的领导者首先是一位心理学家,有知人之智和果断用人的胆识,对自己需要构建一个什么样的团队、搭配什么样的人才有清晰的预设。
接下来领导者需要慧眼识人,对人才的优势、风险、可改变的以及不可改变的特点看得很清楚。
领导者选拔合格人才的难点在于:人是难以捉摸并动态变化的,且没有十全十美的人。
前者需要保持对人才的敏锐度并熟练运用选人技术,通过观察和总结,提炼出什么样的人能在组织中存活并取得成功,然后建立自己的看人标准,收集和积累有关人才表现的资料,运用有效的选拔流程准确洞察候选人特点。
后者需要权衡利弊,着眼于未来评估和运用人才,必要时冒险做决定。
03 激发忠诚与信任
所有组织的痛点都有两个方面:人才短缺;人才因为公司而来,却因为上司离开。
领导者的一大要务在于留住人才,这并不容易。因为几乎所有员工都认为自己能力超群,但是薪水太低,职业发展不够快。
在资源有限的情况下如何留住人才?的确是个难题。
不仅如此,只是保留人才还不够,留下来的员工未必是付出努力的,这对领导者而言更加挑战。
领导者可以要求体力劳动者每天加工出10件良品,却无法命令知识型员工拼尽全力想出一个方案,因为他们的工作是内隐的、难以被观察和量化的,结果的好坏没有绝对标准。
这种情况下,赢得下属的忠诚和信任变得很重要,领导者需要展现自己正直、公平、诚实的品质,用行动兑现自己的承诺,与下属适度拉近距离,表达对别人的认同和尊重,还要展现出作为领导者的价值,成就下属的成功。
04 培养和辅导下属
领导力发挥作用的基础至少包含三个元素:领导者自身、追随者、情境。
领导者必须通过培养和辅导改善下属(追随者)能力的原因在于:首先,领导者必须让下属具备足够的能力,来实现越来越挑战的绩效目标。
其次,人都有自我发展的追求,或多或少,如果下属发现自己长时间“学不到东西”、没有进步,失望和倦怠随之而来。
培养和辅导下属要求领导者辨别每个下属的特点,在此基础上定义一个发展方向,接下来用任务历练、反馈辅导等方法展开发展方法,还需要持续评估发展效果,过程中要保证资源到位。
05 驱动协同
如果你有留意可能会发现,现在的岗位职责说明书越来越难写了,岗位职责越来越模糊,以往金字塔式的逐层管控、清晰的职能定义在弱化,上下游之间的边界、单元与团队职责范畴不确定性在增强。
这种情况下,补位、协作变得越来越重要。
在组织内复杂的矩阵网格中,对领导者而言协作成为一项课题:他们需要超越个人和小团体本位,着眼全局,在协作中贡献自己的价值,也需要以身作则驱动团队参与。
杰克·韦尔奇提出一个概念:无边界组织,核心之一是将各个职能部门之间的障碍全部消除(水平无边界),工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通,完全透明,把团队的位置放到个人前面。
杰克·韦尔奇经营GE的20年间,他将一个弥漫着官僚主义气息的公司,打造成一个充满朝气、富有生机的企业巨头。在他的领导下,通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元。
实际上,协作的价值不仅仅在于提高效率以及资源利用率,更深的意味在于,领导者是如何看待工作的:是在经营自己的专属领地,还是眼光向外、将自己定位为经营整个组织、改变整个行业的一环,这是一个领导者最大的格局。
06 持续实现绩效
一个职位上的领导者最重要的产出是达成业绩结果。
其他诸如构建有效团队、改善团队氛围、辅导下属改进等等围绕这个产出展开。麻烦之处在于,领导者往往不能直接实现业务目标,他需要假他人之手达成绩效。
如果一个领导者热衷于冲在最前面执行具体工作,整个团队的产出一般都得不到保障,尤其是到了中层领导者,作为个人贡献者的努力对这个职位的产出微乎其微。
不仅如此,微观管理(插手下属工作,管理过细)还会严重打击下属积极性。
优秀的领导者擅于通过设定绩效目标、追踪绩效表现、对绩效结果进行评估与反馈,来保障下属明确并认可自己的目标、用有效率的方法在正确的方向上努力、得到公正的评价并持续改进技巧。
这对任何一位领导者而言,其实都不轻松。
今天的商业社会,在很大程度上习惯将一个公司的成败归结为领导方面的原因。
但事实上,任何用单一因素预测成功与失败的模型都不准确。对看人而言,履历分析要多一点谨慎,一个企业表现优劣、一个部门业绩好坏,不能直接推断相关领导者的领导力高低。
北森人才管理研究院基于大数据,再谈领导力话题。中国企业的领导者们跟上企业变革的步伐了吗?员工仍然愿意追随他们吗?新一代年轻的领导者又有哪些出众和“危险”之处?CXO中谁更适合继任CEO?更多内容欢迎下载《中国领导力五年跃迁实录》
经常有HR反馈,自己在做高管的盘点和继任计划时,总感觉力不从心,在面对比自己能力高、职级高的高管时,觉得并没有专业权威的标准来评价他们。
但实际上,无论是天生领袖还是非天生领袖,我们都有相对应的方式来对他们的领导力做出评判。
天生领袖由内而外,非常清楚自己想要什么,并在恰当时机用恰当方式施加影响。要寻找这样的领导者,应该使用性格测验、履历分析。
而非天生领袖可以试试反其道而行之——由外而内。
这样的领导者做领导该做之事,展现领导者的必要行为,哪怕需要扭曲自己的本性,例如内在追求和谐、避免冲突的人,必须学会挑战不合理想法、学会拒绝他人、必要时还要做出违背他人意愿的决定。
那么,在做高管盘点和继任计划时,HR如何透过行为来看领导力?
01 展现领导魄力
拒人于千里之外保持神秘感不是领导力,人际练达八面玲珑也不是领导力,更关键的差异在于:在一个群体中,他有没有将自己置于领导者角色,规范群体行为,引领目标实现。
所谓的展现领导魄力不是摆领导架子,能够展现领导魄力的人受人信赖、容易赢得追随。
假如把事业形容为一次旅程,一群人在一辆车上,那么领导者需要是那位驾驶员,而不是委身做一名乘客。
乘客可以聊天、喝水、吃零食,驾驶员不可以。展现领导魄力,这是领导者需要迈开的第一步。
02 选拔合格人才
卓越的领导者首先是一位心理学家,有知人之智和果断用人的胆识,对自己需要构建一个什么样的团队、搭配什么样的人才有清晰的预设。
接下来领导者需要慧眼识人,对人才的优势、风险、可改变的以及不可改变的特点看得很清楚。
领导者选拔合格人才的难点在于:人是难以捉摸并动态变化的,且没有十全十美的人。
前者需要保持对人才的敏锐度并熟练运用选人技术,通过观察和总结,提炼出什么样的人能在组织中存活并取得成功,然后建立自己的看人标准,收集和积累有关人才表现的资料,运用有效的选拔流程准确洞察候选人特点。
后者需要权衡利弊,着眼于未来评估和运用人才,必要时冒险做决定。
03 激发忠诚与信任
所有组织的痛点都有两个方面:人才短缺;人才因为公司而来,却因为上司离开。
领导者的一大要务在于留住人才,这并不容易。因为几乎所有员工都认为自己能力超群,但是薪水太低,职业发展不够快。
在资源有限的情况下如何留住人才?的确是个难题。
不仅如此,只是保留人才还不够,留下来的员工未必是付出努力的,这对领导者而言更加挑战。
领导者可以要求体力劳动者每天加工出10件良品,却无法命令知识型员工拼尽全力想出一个方案,因为他们的工作是内隐的、难以被观察和量化的,结果的好坏没有绝对标准。
这种情况下,赢得下属的忠诚和信任变得很重要,领导者需要展现自己正直、公平、诚实的品质,用行动兑现自己的承诺,与下属适度拉近距离,表达对别人的认同和尊重,还要展现出作为领导者的价值,成就下属的成功。
04 培养和辅导下属
领导力发挥作用的基础至少包含三个元素:领导者自身、追随者、情境。
领导者必须通过培养和辅导改善下属(追随者)能力的原因在于:首先,领导者必须让下属具备足够的能力,来实现越来越挑战的绩效目标。
其次,人都有自我发展的追求,或多或少,如果下属发现自己长时间“学不到东西”、没有进步,失望和倦怠随之而来。
培养和辅导下属要求领导者辨别每个下属的特点,在此基础上定义一个发展方向,接下来用任务历练、反馈辅导等方法展开发展方法,还需要持续评估发展效果,过程中要保证资源到位。
05 驱动协同
如果你有留意可能会发现,现在的岗位职责说明书越来越难写了,岗位职责越来越模糊,以往金字塔式的逐层管控、清晰的职能定义在弱化,上下游之间的边界、单元与团队职责范畴不确定性在增强。
这种情况下,补位、协作变得越来越重要。
在组织内复杂的矩阵网格中,对领导者而言协作成为一项课题:他们需要超越个人和小团体本位,着眼全局,在协作中贡献自己的价值,也需要以身作则驱动团队参与。
杰克·韦尔奇提出一个概念:无边界组织,核心之一是将各个职能部门之间的障碍全部消除(水平无边界),工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通,完全透明,把团队的位置放到个人前面。
杰克·韦尔奇经营GE的20年间,他将一个弥漫着官僚主义气息的公司,打造成一个充满朝气、富有生机的企业巨头。在他的领导下,通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元。
实际上,协作的价值不仅仅在于提高效率以及资源利用率,更深的意味在于,领导者是如何看待工作的:是在经营自己的专属领地,还是眼光向外、将自己定位为经营整个组织、改变整个行业的一环,这是一个领导者最大的格局。
06 持续实现绩效
一个职位上的领导者最重要的产出是达成业绩结果。
其他诸如构建有效团队、改善团队氛围、辅导下属改进等等围绕这个产出展开。麻烦之处在于,领导者往往不能直接实现业务目标,他需要假他人之手达成绩效。
如果一个领导者热衷于冲在最前面执行具体工作,整个团队的产出一般都得不到保障,尤其是到了中层领导者,作为个人贡献者的努力对这个职位的产出微乎其微。
不仅如此,微观管理(插手下属工作,管理过细)还会严重打击下属积极性。
优秀的领导者擅于通过设定绩效目标、追踪绩效表现、对绩效结果进行评估与反馈,来保障下属明确并认可自己的目标、用有效率的方法在正确的方向上努力、得到公正的评价并持续改进技巧。
这对任何一位领导者而言,其实都不轻松。
今天的商业社会,在很大程度上习惯将一个公司的成败归结为领导方面的原因。
但事实上,任何用单一因素预测成功与失败的模型都不准确。对看人而言,履历分析要多一点谨慎,一个企业表现优劣、一个部门业绩好坏,不能直接推断相关领导者的领导力高低。
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