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破译储备人才盘点四大难题,助推未来成长

2015-04-2323591

【背景】一汽解放汽车有限公司(以下简称“一汽解放“)是以原汽车制造厂主体专业厂为基础,以汽车集团公司技术中心为技术依托重新组建的中重型载重车制造企业。是汽车集团公司的全资子公司,制造的辆汽车在这里诞生。而今,解放已成为无形资产增长快的自主品牌和产汽车品牌。但由于市场份额的逐步扩大与业绩的不断增长,一汽解放在拼杀市场创造业绩的同时隐约感知到现存企业中的人力资源危机,“管理储备人才能否未来支撑企业的快速发展?”成为一汽解放HR一直在思考与自省的问题。于是,一汽解放携手北森咨询共同探讨并终启动基层管理储备人才盘点项目,为储备干部发展平台的构建创造基础!

 

近一项调查数据表明,我超过半数以上的企业处于中高度危机状态。同时报告显示困扰我企业的首要因素是人力资源危机,其中33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生严重影响。那人力资源危机究竟是什么?人才竞争日益激烈,对于企业而言可怕的是没有人才储备。

 

纵观外企业,对于管理者的“接班人继任计划“已引起越来越多的企业重视且不乏成功的案例。不过,除高管之外企业中还有一支庞大的队伍需要得到企业切实的关注,即中基层管理者储备人员。然而,很多企业已认识到储备人员的重要性,竞相建立人才池、储备库,纷繁的档案资料也应有尽有,但往往因一些尴尬现象后变成了鸡肋,如:

 

现象1:“储备干部“只是个荣誉称号

 

可能的影响1:爱谁谁,有人未必稀罕

可能的影响2:面子工程,任关系发放或轮流坐庄

 

现象2:劳模就是“储备干部“

 

可能的影响1:宝贵的管理历练机会但劳模心不甘情不愿,累得心力憔悴

可能的影响2:干不好工作,找不到成就,上不去也下不来

 

现象3:数量增长,能力未长,管理岗位永远缺人

 

可能的影响1:储备人才和企业彼此都过了“保鲜期“, 彼此没有了兴趣

可能的影响2:既然没有任何变化,想晋升只要后一搏,何必折腾进库

 

北森咨询经过多年的项目实践积累发现,管理储备人才的工作并不是一蹴而就且能立竿见影出成效的,面临着层出不穷的问题需要企业进行系统化的设计与解决:将机制建设作为土壤基础,分清阶段规划步骤,将方法工具作为操作的关键利器方能让管理储备人才如花儿般在企业中妖娆绽放。而其中,盘点摸底作为管理储备人才的关键步骤也即开山之作必将很大程度上影响成败。

 

管理人才储备四大难题

 

一汽解放人力资源部认为:”解放现在迫切需要引进人才测评技术,一方面识别现有储备人员的能力现状,明确哪些基层管理储备人员能够马上胜任管理干部岗位,另一方面发现目前储备人员普遍的短板及发展建议,再者,帮助现任二级经理人员(即在职管理干部)掌握甄选技巧,将内部人才评估体系建设工作推向新的水平。”

 

基于此,北森咨询与一汽解放以完成管理储备人才能力盘点为核心目标,以测评技术体验式辅导的方式帮助一汽解放建立内部测评师队伍,从而全方位提升内部评价能力。

 

项目整体运作思路如下:


内部测评队伍 


其中,重点破译储备人才盘点五大难题,帮助一汽解放管理储备人才工作拉开帷幕:

 

难题1:储备人才标准如何定义?

 

储备人才,通常指企业管理阶层的储备干部,通过系列的培训和锻炼,终成为中层甚至高层管理人员。对于储备人才的标准该如何设计众说纷耘:

 

误区一,拿来主义,直接用目标岗位(某中、高层管理岗位)作为评价标准。然而储备人才未必具有管理岗位的管理情境,简单套用可能有效,但也会失偏颇,特别是对选拔晋升类的人才评估工作,这种生搬硬套的方法会影响对参测人员实际水平的判断。

 

误区二,做个减肥操,把目标岗位的标准条目减少即可。以冰山理论为基础的素质模型对人才的定义是遵循一定结构的,简单减法会造成顾此失彼,影响考核全面性。

 

北森咨询研究分析认为:单一层级或关键岗位盘点测评,标准指标宜简不宜繁,以“清晰、简单的语言”提炼关键行为而非层级式的分级描述;管理储备人员,则需要注意其潜力行为,提醒注意,是在既定管理素质之下的行为挖掘,而非潜力素质项,此法既可解决储备人员与目标岗位要求方向一致,又能避免要求过高而储备人员受日常工作所限无法展现。如下图:


关键岗位盘点测评


说明:储备人员在完整的素质框架要求之下,对其逐条素质标准进一步挖掘出高潜行为,即包含基本与高潜力两类行为,其中有红色标注的素质构面即为高潜力行为,高潜力行为指素质标准中要求较高、难度较大的行为。

 

难题2:防虚又要防伪,评估方法如何具有针对性?

 

随着市场竞争加剧,越来越多企业开始重视并引入评价中心以全方位、多角度进行内外部人才甄选。而随着测评技术的不断深化,琳琅满目的测评方式、方法应运而生。

 

误区一,测评方法、环节越多越好,正所谓“不疯魔,不成活”

 

测评有其适用范围及特性要求,切忌盲从跟风,测评不是为了通过种种“酷刑”让人“伤痕累累”、“遍体鳞伤”后对其望而生畏或肃然起敬,而是要科学严谨的对人进行评估。

 

误区二,测评题目要考虑不同参测者过往从业经历,“一刀切,要不得”

 

北森咨询测评题目设计五星原则:目标性、现实性、典型性、新颖性、区分度。其中目标性居首位,一方面要求题目设计要有明确的方向,另一方面要考虑目标岗位的要求。所以不管储备人员来自哪里,做什么工作,题目开发应该围绕“他将做什么”进行。

 

北森咨询经过对一汽解放前期的深入调研,结合参测群体的特点分析选择了可用、高效的测评工具,并根据前期收集的企业情景及目标岗位的要求等相关信息开发了难度适中、贴近解放实际的多种题目,测评效果得到一汽解放人员高度认可。

 

本次盘点评估设计的亮点:

 

多样性、从多个角度运用不同方式对被测者进行全面评估

 

公平性从环节设计到实际操作,做到公平客观,考虑周到

 

新颖性采用“角色扮演”这一情景模拟方式,互动性强,通过扮演可以考查被测者领导风格

 

针对性结合企业实际特点与本次参测人员数量,量身开发行为访谈提纲1套、角色扮演题目4套、情景面试题目4套、无领导小组讨论题目3套、案例分析题目2

 

难题3:如何掌握测评技术?

 

一汽解放希望管理人员储备这项工作未来体系化、规范化、科学化运作,而由外部咨询公司来做只能是解一时之需,所以北森咨询特别辅助一汽解放组建并训练了一支内部测评师队伍,以体验式辅导的方式帮助其掌握测评技术。


人才盘点 


采用培训和实战相结合的方式(2+2)进行技术转移,从测评理论到实际应用,从通用技巧到个体培养,全面、细致、深入地实现技术转移。其中2+2即,2次测评实操,次是北森咨询顾问主导,一汽解放内部测评师观察学习;第二次是一汽内部测评师主导,北森咨询辅助指导,个性化解决现场问题。两次培训,次是方法、原理的通用讲解,第二次是问题总结与技术精进。

 

“体验式”技术转移采用先北森进行人才测评,内部测评师观摩,而后北森集中进行培训介绍是什么,为什么;再由内部测评师实操测评,北森把控测评盘点的质量同时对测评师提出针对性的改进建议,后通过培训进行总结与深化。

 

难题4:谁才是真正有潜力的人?人才盘点在哪里止步?

 

对人才的未雨绸缪已列为企业中的头等大事,但人才评判究竟看什么?业绩?资历?奖项?态度?能力?似乎哪个都想要,可哪个又都不能那么,人才盘点终要得到什么?

 

有人说“训练火鸡上树,不如开始就找猴”,可是猴子没有那么多,另外猴子就一定是企业要的吗?再者,火鸡就一定不能上树吗?企业当然要找聪明的人,把好关很重要,同时,加速人员成长也是企业迫切要解决问题。盘点的目的是要先摸清有没有合适企业的猴子,同时要想如何训练火鸡上树。

 

北森咨询认为,人才测评可以帮助企业识别人才能力,但储备人员盘点的维度需要全面、综合地进行考虑与设计,绝不能单纯以能力定英雄,任何一次任用决策都需要谨慎再谨慎,即使这个决策未发生在当下,但对人才使用的判断切不可武断。

 

经过缜密思考并结合一汽解放实际需求,本次项目从能力素质、个人潜力、管理储备度三个纬度全面盘点被测者,如下图:


后备人才盘点 


说明:“管理储备度”综合考虑管理经验及管理技能得分情况做出判断,“发展潜力”综合考虑发展意愿和一般能力得分情况做出判断,“能力素质”则由现场评价中心多种方式综合做出评判。

 

终形成人才盘点地图如下(本图为模拟示意,非真实数据):


人才盘点地图


说明:以上图示中,被测者姓名后标注“↑”表示其发展潜力高; 标注“↓”表示其发展潜力低;无标注表示其发展潜力处于中等水平。

 

北森咨询从一汽解放实际出发,使组织能够结合管理储备度、发展潜力及能力素质三方面的情况综合帮助其进行可能的任用决策及培养决策,一方面从整体上对本次参测的40名后备人员进行分析并分布,同时结合个体现状提出针对性的发展或培养建议,让人力资源盘点工作后续有方向,有举措。进而才向一汽解放HR交付了一个答卷,即“谁才是组织真正需要的人,谁需要组织现在、立刻、马上给予关注,谁需要组织开开小灶?”。

 

项目小结:在一汽解放人力资源部的推动下,后续各分子公司的管理储备人员已在有条不紊的进行中,同时其有关管理储备人员的培养规划相应出台、而有关管理储备人员的任用、使用、激励等相关政策也在逐步建设中,通过在一汽解放这一次卓有成效的实践,我们不难发现人才盘点,特别是储备人才的盘点需要进行系统化的设计,从前期的标准定位与设计、测评方法的选择与运用、结果的分析与应用每一步骤都需要进行缜密的开发与设计,而测评技术也不再只是咨询公司的“专利性技术”,通过“体验式”的辅导,测评技术也可以在企业中生根发芽。