北森

【案例】推动招聘系统时遇到的四大挑战及解决方案

2017-04-1412200

招聘系统内部推广难,如何进行关键点突破?

招聘系统仅仅关注功能就够了吗?

招聘系统的日常运营如何做?

招聘系统的标准化和个性化如何平衡?

信息化的必然中,HR要培养什么新能力?


任君欣女士将以好未来教育科技集团的信息化建设经验为例,为大家答疑解惑!


任君欣女士——好未来独立顾问,前百度人力资源信息化顾问,负责人力资源信息化的建设。加入百度前,曾就职华为、新加坡立研究院、威盛电子,在信息化建设方面有多年各个业务领域的经验。


好未来教育集团是一家的教育科技企业,在全 42个城市,共有 230 万学员走进好未来的课堂。旗下拥有学而思培优、学而思网校、爱智康、励步英语等10多个子品牌。其前身学而思在美纽交所正式挂牌交易,成为在美上市的中小学教育机构。


挑战一、不是强流程,无法强制使用


招聘管理系统跟HR其他的后端系统不太一样,它并不是一个强流程系统。所谓的不是强流程,是指它里面并不带强制的,类似请假审批、薪资等内容。就像其他互联网产品一样,招聘系统一定要有良好的体验,让大家觉得它真的能帮助我,真的有用,我才会真正把它推广起来,这对企业系统来说还是有一定难度的。


如何解决?


1、寻找线下事务性负担重的环节作为突破口

根据企业的实际情况,找到他真正能替代线下工作的突破点。


2、把某几项事务性操作完全去掉,而不是部分去掉

把线下工作某几项完全去掉,不是去掉一部分,只去掉一部分会觉得很难受。


3、树立典型的成功实例,逐步推广开

找到典型的实例,给大家找到成功实践的价值。


4、培养内部接口人,改革过程要陪伴

坚持,效益不是产生的,在坚持的过程中服务等都要跟上,陪伴大家在坚持的过程中产生价值。


5、厂商和企业要协同提供服务

好的服务体系是厂商和业务部门、招聘部门,都有相应的服务接口。厂商主要负责前期密集性的服务等,包括平时和系统产品相关的一些服务。内部和厂商的配合,有问题能找到人。不是事事能解决,但是至少有一个途径能不断优化,在使用过程中,其持续性也会比较好。


厂商业务招聘


挑战二、没有长期运营和服务,很难维系


就像刚才谈到的运营方面,并不是上了招聘系统就完事儿的,实际上在招聘团队内部,甚至整个公司内部、HR内部都需要长期的运营和服务,没有这样的支撑,招聘系统也很难有活力存在下去。


如何解决?


1、设计入库时各端平台的搭配方案

既然要平台化,内推机制要统一,并做好设计。要提前到各个事业部进行调研,把他们的状况、之后会采取的机制等都要弄清楚,关于机制,一般会采取两种方式:积分制和奖励制。奖励制又涉及到如果各个事业部差异太大,会不会看起来很奇怪。

什么样的人大概在什么样的范围,可能给大家一些建议,这个不能强求,但可以给一个建议。在积分的方面基本上由集团去承担,还可以提供这样的资源。接下来制定规则,可以举办一些活动。做活动时,除了集团外,也可以把事业部带上,包括校招中的内推等,几次下来后就会产生资源效应。


2、设计人才库共享的规则

举例来说,像比较公开透明的互联网公司,你会看到其他事业部的简历状况。当其他事业部不招人时,可以放开简历库。所以制定这个技术流转时,我们就要考虑它各阶段的流转天数要怎样制定,怎样触发,转到公开的人才库后,大家如何通过一些标签能便捷地获取到等。


3、专人专职,多需要OP团队承担

OP团队要承担得多一些,运营集中在OP,但是多的还是全团队的共同承担,特别是招聘管理层要有体系化意识。


4、厂商将佳实践或是适合的模板推荐给客户

当然此时也希望厂商能起到一定作用,因为厂商毕竟接触过许多用户,可能在某些方面经验丰富一些,可以把其他类似用户的佳实践或现成的模板推荐给客户,帮助他们形成相应的落地的方案。


5、专项方案的制定和推广落地

方案制定下来后,真正在系统上实现还是需要厂商的配合和帮助的。


挑战三、只关注功能,而体系意义不大


招聘系统能够为招聘体系的打造带来一定价值,而不只是功能层面的好用。但是如何让平台帮助建设招聘体系,这个从概念到落地还是有一定距离的。因为要有方案设计、落地和后期监控等过程。


招聘体系


解决方案:


好未来集团校招现在基本上实现了线上化,从简历入库到运营端,基本上都靠平台来支撑。运营端不管是对外宣传,校园大使,还是学校的BBS等线上宣传入口,都有一些外推机制,全部在平台上实现。


然后是打造校招串型流程,校招的串型流程从简历初筛到笔试、初试、复试,再到终面结束,整个流程实现了线上流转和与学生的批量互动,不管发通知还是面试安排都是在线上进行。


在评价体系方面用到了在线笔试,也是跟招聘管理系统结合。在面试方面设计统一的面试评价标准,类似于面评表。当学生的面试得到评价后,批量面试时都是在快速地转面评表,这个是与面试官协同流程一起设计的。


整个流程实现了校招全流程体系化建设的打造,同时平台也帮助校招做相应的实时数据分析和校招管理方案。在进行整个流程梳理时,要有一个倒退的策略,就是以终为始,比如要招多少人、发多少offer,如果发10个offer,要有多少面试量才能达到……以此类推。这个以终为始,能否达到目前的目标。如果没有达到,要采取什么样的措施?包括对目标学生、目标院校实时的分析等,这些对校招整个流程的把控,包括决策、调整都至关重要。


挑战四、和其他系统没有打通,价值不能大发挥


招聘是整个HR体系的前端,要真正发挥到像数据分析、决策支持这样的效应,还要跟其他系统联动起来,这需要长期的建设布局,这就相当于整个HER的规划建设。


解决方案:

如果从完整来讲,招聘系统是从职位发布开始的,但是在职位之前往往会有相应的预算、需求的控制。


1、和招聘需求端打通,能分析完成率、周期

有些公司要求发职位时必须对应某一需求,这是强管控的。如果你是弱管控企业,那么招聘需求可以跟其后的招聘状态、完成率,包括招聘周期等一切数据分析方式结合起来。这是在需求时期。


2、和OA打通,应聘者体验流程

很多大集团会打通与OA的连接,就像把offer和入职环节打通,这个在流程上是有可能的。包括录用审批和OA直接打通,相应的offer发放和入职可以从招聘系统中发起。这样的好处在于:可以直接获取招聘人员的基础数据;整个流程串接得会加完整;候选人体验会好,比如与OA系统打通后,在招聘系统可以触发offer发放、入职申请表的完善等,这样还是很专业、线上化的。


3、和后端人才体系打通,实现完整的数据分析

跟后面的系统串接,包括数据分析。数据分析的链条长。包括入职之后的适用期,还有后期的绩效等。招聘控制好前面的人才选拔,但是也能看到选拔进来的人才到了公司后怎么样,公司后面组织的人才体系是怎样的等。当招聘系统与后端人才体系打通后,可以促进整个平台的人才管理数据分析。


推动招聘管理系统的其他思考:


一、招聘系统的个性化和标准化


1、个性化之前的思考

(1)不要影响产品主线主功能:任何一个平台的产生都不仅仅是技术面、产品面的事情,也有对业务的总结、各种成功实践的集成,跟着产品是提升业务或学习别人业务模型的过程。产品的主功能一旦被影响,对未来的升级、变都是不利的,所以主功能方面一定要跟产品一致。

(2)整个公司是统一的

(3)个性化的长远性


2、可以个性化的地方

(1)品牌前端的门户可以定制化;

(2)数据分析,由于每个公司都不一样,所以有些招聘报表需要个性化;

(3)在一些机制上:比如共享机制产生的自动流转,这不是平台必须要支持的。所以在制定规则时,每个公司都有它的不同,此时可以做一些产品外挂,类似于触发器。但是它并不影响产品主功能,可以通过PaaS平台来实现。


招聘个性化


二、厂商和企业HR如何分工与配合?


厂商当然要多理解HR部门,其实并不是所有公司的HR部门都能抽出专人来做平台的;也不是所有公司都能有相应的组织,比如有些公司有HRS或IT规划,帮助内部HR做平台建设。理想状态下的配合,是三角互相支撑,OP来协调业务,HRIS或EHR和厂商配合做平台化的策略,然后厂商进行系统实施和服务。


1、OP——协调业务

OP或接口团队负责比较纯业务的方案和需求。


2、厂商——系统实施和服务

厂商偏向于系统产品实施产品服务。


3、HRIS/EHR——平台化落地配合

HRIS组或是EHR组跟厂商对接产品面业务的落地。如果没有HRIS/EHR,就变成OP和厂商两个角色。此时OP团队负责业务和内部服务,包括整理业务需求,需求变记录,内部业务的总结等。然后厂商就要承担起产品落地方案,这些方案要与业务方案配合。

如果连OP团队也没有,那么至少要有一个对接人。对接人需要做基础的内部服务和沟通,招聘经理也要承担起策略方案的定义,然后和厂商配合,包括服务方面和方案方面的配合。


三、HR自身发展要注意哪些呢?


企业人才管理不断信息化是必然趋势,随着信息化的不断深入,HR自身发展要注意哪些呢?

要产品化思维、大数据化思维,还需要和业务部门多的沟通,我们要复合多不同领域的能力,才能让自己未来的职业发展越来越厉害。


1、数据化思维

现在数据化思维这些词比较流行,但是并不是上了平台就产品化了,有报表就是数据化了,而应该在工作中带有一些数据思维。举例来说,做服务时能否通过数据把服务体系做的规范呢?能否跨过静态的数据分析出背后的问题、趋势和方向呢?学习一下产品设计的深层内容,建议看一下《人人都是产品经理》这样的书籍,来扩展一下自己的思维。你的数据思维也能促使你使用平台时,有一些好的方式和方法,包括不断地探究这些。


2、产品化思维

举例来说,设计产品往往要回答一些问题。HR也是一样,设计方案时要问为什么重视用户体验,在什么场景下会使用,有什么特质,要解决什么样的问题。

比如给新兴业务组建团队,关系人是谁,他们的诉求是什么,组建团队有什么功能,什么时间完成工作等。这些跟产品思路、项目管理思路有异曲同工之处。


3、站在业务角度去沟通

我原来对HR有这样、那样的看法,现在业务都在细分,变化非常大,HR需要多贴近业务、了解业务,不光是了解组织结构,还要切实理解业务在干什么,比如产品生命周期、项目周期、团队组成等。与业务沟通时不要只站在HR的角度,要多站在业务角度,与业务部门进行多的互动、沟通和协助,在角度上进行互补。不要局限住自己,要接触广的面和角度。



咨询电话申请演示

联系北森

售前产品咨询

400-650-6878

售后服务支持

400-650-6886

关注北森

北森官方人才管理研究院

©2002-2020 北京北森云计算股份有限公司版权所有 京ICP备05051632号 京公网安备 11010802020454号