招聘流程再造:企业招聘的防灾术

2015-04-3015797

2011年春节,北京一家著名房地产公司的John找到我,向我描述了一件令他极其郁闷的事情:马克是他们用了六个月的时间招聘的一名项目经理,马克曾经在大的房地产公司负责商业地产项目,拥有非常成功的经历以及丰富的经验,一上任就显示出非凡的能力,公司给予马克丰厚的待遇,未来极有可能会担任加重要的位置。但加入公司仅仅五个月的时间,春节前马克提出了离职的想法。

 

事实上,在过去的一年中,John已经碰到多起招聘失败的案例,包括:招聘人员与职位不匹配、的人员拒绝加盟公司、以及入职后不久就提出离职等等。他不得不反思自己的招聘流程,并试图寻找突围之法。

 

 

要招聘到的员工实属不易,有时,我们在1000份简历中才能够筛选到一名合适的候选人。但这远远没有结束,吸引、入职、以及试用期期间,都有可能发生意料之外的事情。几乎每一位管理者都能够讲述一两个这样的故事:碰到某个才华横溢的专业人士,但未能够吸引其进入公司,或者入职后,表现的不尽如人意,或者如马克一样,入职几个月就出人意料地离开了公司。而且通常情况下,你搞不清楚原因,你听到的解释就是:“这个职位不太适合我”或者“别的公司开出的条件太好了”,又或者“我们缺少沟通,并未理解这个职位的职责”。

 

Maggie(注:北森产品经理,开发了套随需应变的招聘管理系统)曾在一篇文章中指出:“招聘失败的风险以及比例大的惊人,但却很少有人去思考原因?他们认为这是一个技术问题”,“许多招聘主管认为员工入职就万事大吉了,却很少关注人员入职后的适职过程管理On Boarding,而这是人员流失的一个重要原因”。

 

过去十年间,我在北森(注:创立于2002年,的人才管理和测评公司,以擅长测评与人才管理平台著称)帮助过数十家公司改造他们的招聘业务流程,事实证明:“一个精心设计的招聘流程完全可以避免出现上述情况”。大多数公司都应该停下来思考一下招聘成功率低的原因,并进行招聘管理流程的再造,从体系上控制招聘失败的风险。

 

招聘流程是指从人员看到企业的招聘信息,直到胜任应聘职位的全过程管理,而不只是面试和入职。通常分为(1)人才吸引和申请过程,称之为吸引;(2)招聘甄选过程,称之为招聘;(3)入职至胜任职位的过程,称之为适职。在这三个阶段中,任何失误,甚至一句不经意的话,都可能的导致招聘的失败,从而给企业带来巨大的损失。


招聘成功.jpg


一个好的招聘流程应该是吸引、招聘和适职的全过程管理,三个环节紧密融合,而非隔裂的状态。每个程序中的人员都明确知道自己应该承担的任务、负有的责任以及拥有的支配相应资源的权利。各个环节的人员清楚地知道公司对于人才的定义、人才的评估标准以及公司的用人理念。当一切都很明晰、透明,招聘的运营效率就会提升。

 

如果你的招聘效率低下,而且成功率比较低,就应该考虑自己的招聘业务流程是否存在问题,并着手进行招聘业务流程的再造。这并不是一件困难的事情,你只需要把握几个流程的关键元素,结合企业的实际情况灵活运用,就可以设计出一套稳健,并行之有效的招聘业务流程。

 

一、吸引阶段 :

 

人才的定义,雇主品牌包装,公关策略等吸引手段,招聘外包、校园招聘、猎头和招聘网站等招聘渠道的设计,应聘者的简历申请均属于人才吸引阶段需要关注的内容。许多招聘经理认为通过三大网站发布招聘广告就足够了,事实上,这远远解决不了人才吸引的问题,我们应该从如下几个角度去分析在招聘吸引阶段的业务流程问题。

 

,我们需要准确定义企业所需的“人才”

 

许多企业在招聘上投入大量人力物力,甚至聘用了猎头公司,投入了几百个小时进行简历筛选与面试。但他们不肯花费一个下午的时间,详细了解职位对于人员的要求。招聘经理会要求上级主管提供职位描述及要求,但招聘经理得到的资料,可能只花费了业务主管十分钟的时间。

 

许多高管并未意识到:“如果船长定义了错误的航行路线,修正错误带来的成本要远大于航行本身”。在我们所经历的案例中,至少有30%是由于未准确定义人才,终导致招聘失败的。

 

在人才定义时,企业需要考虑自己所处行业的人才竞争情况、企业的文化价值观(例如“开放”和“创业精神”等)以及职位的要求,列出理想人选所应具备的具体能力,需要什么技能?需要几年的工作经验?他在工作中扮演什么样的角色?例如:这个职位需要有7年以上的计算机编程经验,而且拥有团队合作能力,可以和团队成员在高强度的项目中实现合作。

 

其次,将人才吸引看成一个营销过程,而非只是招聘

 

当今的已经进入了一个名符其实的“人才争夺”时代,如果期望自己在这场人才争夺战中脱颖而出,我们就需要将人才的吸引看成是一个营销过程,去思考我们能够给人才提供什么价值,并由此建立自己独特的人才价值主张。

 

比如,阿里巴巴提出的人才价值主张是“一个让员工追求梦想的快乐社群”。这一价值主张满足了创新类人才需求的同时,也同样符合公司的商业逻辑:有梦想才能有创新,有快乐才能保持创业的动力、克服创业中的挫折。

 

有了独特的人才价值主张,就可以使人力资源、市场、公关和高经管理层围绕一个主题紧密协作,并通过适当的雇主品牌的设计、公关策略、校园招聘活动以及互联网推广等营销手段,我们可以将自己的人才价值主张宣传给目标人群,从而在人才吸引这场战争中占据优势地位。

 

后,除了招聘网站、猎头,要建立自己的招聘网站以及储备人才库

 

对于许多招聘主管只有两个招聘渠道:招聘网站和猎头,而实际上并未解决业务部门的人才需求问题。其实,除此之外,许多企业,尤其是跨公司都在建立自己企业的招聘网站以及储备人才库。

 

企业的网上职位申请系统,称之为“网申系统”,应聘者可以通过这个系统进行职位申请,提交简历。网申系统可以使一些关注企业的人非常容易地了解到企业招聘信息,对于知名度较高的企业,是一种非常有效的人才吸引方式。

 

“直复营销”的理念也可以应用于人才吸引。收集投递到本公司的简历,并在筛选后形成企业自己的人才库,然后通过短信、电子邮件定期将公司的新消息以及招聘职位推送到人才面前。事实证明这种方式可以吸引潜在目标人员,并有效提升雇主品牌。

 

二、招聘阶段:

 

业务主管通常专注于自己的业务,对于招聘过程中的问题和招聘面试技术则是一知半解,招聘主管很难从业务的视角去看待真正需要的人才。其实这些现象都是正常的,但招聘工作需要业务主管与招聘主管进行协作,问题就变得复杂了。沟通与协作看上去困难了许多,稍有不慎,就会导致招聘失败。所以,一个系统化的、评价标准统一的业务流程,对于解决上述问题至关重要。

 

,建立标准化的招聘流程

 

招聘主管经常面临来自于业务部门的压力,业务主管希望能够快速填补职位空缺,而招聘主管非常清楚为一个职位物色到合适的人选需要时间和原则。但一句:“你们昨天就应该找到人选”经常让招聘主管无言以对,自己承受招聘失败的压力。

 

这其实是典型的“招聘流程缺失症”,如果没有一套标准的招聘流程,当问题出现时,所有的矛头都指向招聘主管。我们应该从人员的需求分析、人员规划、职位的发布、人员面试甄选、评估和决策等各个层面,建立统一的流程与标准。并准确定义各方的职责以及协作的流程。

 

例如:业务主管需要提前半年制订人员的需求计划,并在招聘主管的辅助下,明确对于招聘人员的详细要求,这就会迫使业务主管早地思考自己的用人需求。而问题的出现,也会促使业务主管自己去考虑,是否前期规划不足导致人员没有及时招聘到位。

 

除此之外,谁来进行简历的筛选、谁来做出终的招聘决策、各位面试官的信息如何进行流转,甚至包括如何协调业务主管的面试时间,如何保障业务主管的面试能力等等,均是招聘流程的业务范畴。

 

一个提前的,精心准备的“招聘流程”,不但解决了招聘部门的协作困境,也解决了业务部门的用人困境。虽然“流程”初看上去有困难,但这确实不应该成为业务部门不执行的“借口”。

 

其次,引入评价技术,建立统一的人员评价标准

 

我们通常基于面试以及应聘者的背景来决定是否聘用。而事实上,面试是可以经过训练的,而应聘者的背景也是可以美化的。在面试过程中,缺少面试经验的业务主管往往会“拍脑袋”,来决定是否录用一个人,而由招聘主管去承担招聘失败的责任。

 

招聘主管应该考虑引入一些人才评价技术,例如:人才测评、结构化面试、无领导小组讨论等等。并对业务主管进行人才评价技术的培训,使业务主管能够理解:成功招聘靠的不是“直觉”,而是需要一整套的流程与方法进行保障。

 

接下来,招聘主管可以与业务主管一起努力,将评价技术应用于具体的职位,这就需要清楚定义招聘职位的评价标准。这一过程会促使业务主管去反思:我是否想清楚了应该雇佣什么样的人才?

 

一旦有了明确的人才定义与评价标准以及评价技术,这些来源于不同业务单元的面试官就能够以统一的方式进行面试、沟通,使协作的效率大幅提升。

 

后,一套招聘信息管理系统必不可少

 

稍微有一点规模的企业就会拥有一支不小的招聘团队,这往往是人力资源部大的部门,是苦、累,却不出成绩的团队。他们不得不花大量的时间来筛选简历、协调业务主管、应聘者的时间进行面试安排,并通知应聘者目前的招聘进展等等,大量的事务性工作使本来繁重的招聘工作几乎成为一场灾难。

 

建立 一套从简历申请至应聘者入职的招聘信息管理系统,将彻底改变这一局面。这一系统将自动整合来自于招聘网站,企业自己的招聘页面,猎头,内部推荐的简历,利用邮件、短信功能有效提升与求职者、面试官的沟通协作效率,然后分类汇总应聘者信息、测评报告、面试记录,以及不同考官评价等信息。使招聘的流程大幅简化,并节省大量的时间。

 

三、适职:

 

在我们帮助客户实施招聘流程诊断时,我们发现:“在大部分的公司里,员工入职就是领取电脑、账户密码、以及办公桌,余下事情就没有了”。其实,这也是本文开头马克离职的原因,公司根本就没有On Boarding的过程管理。事实上,我们发现:一些HR根本没有听过“On Boarding”这一词语。

 

也许你不肯相信:因为员工没有很好地理解工作本身,美和英每年要为此浪费大约370亿美元成本。这来自IDC的一项研究白皮书!

 

On Boarding是指“整合并加速新员工融入组织的过程,并为他们提供工具、资源和知识,使他们加成功和高效”,这其实是指新员工从接受Offer到胜任工作的整个过程。On Boarding这一英文词语目前并没有对应的中文翻译,我暂且译为:“适职”。

 

一名新员工融入企业的挑战很大,失败机率极高,而这也往往成为招聘战役的“滑铁卢”。这种由于员工被错误地理解,或者员工没有理解公司的政策、商业流程、工作职责而采取的不恰当的行为所造成的隐形损失不可估量。而忽视这一过程的管理,极有可能使们的招聘努力付之东流,而且要重新开始!

 

建立了一个“适职”的流程并不复杂,下图是一个On Boarding的流程图:


On Boarding适职流程.jpg


一个精心设计的“适职流程”能够降低新员工失败的机率、提高学习效率、增加新员工对公司的贡献。也能够帮助员工从新的职位中发现价值,进而迈向成功。“沟通”在这一过程扮演着极其重要的角色,业务主管应该清楚他们需要承担的“沟通职责”,向新人表达他们的“期望”,并去理解新人的“期望”,尤其是知识型的员工。

 

招聘管理流程再造妙招——化繁为简

 

我相信:当招聘经理看到这里时,脑袋就炸掉了,因为这已经超出了他们的工作范围,所谓的招聘流程再造也是雾里看花,说说而已,实现起来太过困难。而且,人才吸引,与适职过程,似乎并不是招聘经理的职责。

 

在北森的将近十年间,我曾经帮助了许多企业改进他们的招聘管理流程,建立人才测评技术体系,终我发现如果我们能够“化繁为简、分阶段实施、持续改善”,就可以大幅降低招聘管理流程再造的压力,而一旦业务主管与公司高管认识到价值,就会积极地投入到招聘管理流程再造的工作中。

 

另外,招聘管理信息系统是招聘流程再造的好武器。当你购买了一个软件,并开始使用时,业务部门主管就不得不通过这套软件,按照规范的流程进行操作。而当他们从软件中获得价值时,一切就变得容易了。

 

 

当今的,是知识经济的时代,一家公司重要的资产是“人才”。虽然一个完整的招聘管理流程挑战性很大,但组织值得为之努力。

 

流程再造案例:分阶段实施,持续改善

 

二年前,一家著名的教育培训公司找到北森,希望进行招聘管理流程的再造,以提升招聘成功率。基于公司的实际情况,他们终接受了北森的建议,采取“分段实施,持续改善”的策略进行招聘业务流程再造。

 

个月,他们先引入了人才测评工具,建立统一的人才评价体系。他们要求应聘者在面试之前进行人才测评,并对各个业务部门的主管进行了专业的测评技术培训。测评工具的引入帮助业务主管理清了人员的评价标准,使人员决策有针对性,也提升了业务主管对于招聘业务的响应力度。

 

第五个月,他们建立了企业的招聘申请页面,并将来自招聘网站、猎头、以及自己网站的应聘者简历,全部整合至企业自己的招聘信息管理系统中进行统一管理,并与人才测评联接到一起。这样,业务主管可以通过系统直接查看应聘者的简历与测评结果,不再通过纸质的方式进行传递。

 

第九个月,他们开始将面试的评价标准,以及评价过程纳入招聘信息管理系统,业务主管可以就通过系统直接查看简历,测评结果,并将自己的面试评价记录于系统中,同时可以浏览其它面试官的面试结果,使信息大幅度整合,也使招聘协作的效率大幅提升。

 

第十四个月,他们开始与业务主管一起,建立企业自己的人才储备库,将的简历保存下来,并通过电子邮件、短信,持续地向应聘者推送企业的信息,从而建立应聘者与企业的双向互动关系。

 

目前,这家企业正尝试将整个的适职过On Boarding整合进信息管理系统。同时也在考虑在系统中增加员工继任与发展的业务模块。

 

由于采取“逐步渐进”的实施方法,在业务主管感受到价值后,招聘流程再造得到了CEO以各业务总监的大力支持,而招聘业务也一改以前的忙乱局面,变得有序、而富有成效!