人力资源管理中如何注入产品思维?

2017-04-1746446

近几年产品思维差不多是企业里注重的一种思维方式了,不少公司的老板都会提出来一个问题,希望HR能帮助传统岗位,比如线下推广团队、职能部门等从业人员,建立产品思维,甚至培训产品思维。

这就给HR带来了一个新挑战,产品思维是什么,产品思维中间哪些方面会适合在我们公司落地,我们如何在招聘中识别具备产品思维的人,如何培训和辅导员工的产品思维?


一、对HR管理工作有帮助的产品思维有哪些


对于产品思维,至少到目前为止,我并没有看到逻辑严谨的定义和规范。各家有各家的解释和逻辑,在不同的企业状况下采取不同的策略。经过一番学习,我个人找到了这样一些内容,觉得可能会适合应用在我们HR工作的不同模块中间。

比如:


1、用户思维:

把员工当成用户而不止是客户,客户就好像在超市给孩子买零食的家长,而用户是吃零食的孩子,在企业中间,往往提出需求的是leader,但使用产品的却是向leader汇报的人;呈现在用户面前的所有交互界面都要友好,从考勤到每一项业务的办理;用户要有参与感;没有权利抱怨用户,你就是要提出解决方案的人。


2、痛点思维:

要找到用户的真正需求尤其是培训工作,或者帮他们建立需求。


3、移动思维:

HR的很多工作可以考虑也踏上移动工具的班车。


4、场景思维:

体验、体验、体验,重要的事情说三遍。


5、迭代思维或者组件化思维:

不要追求高大上,先从小目标做起,一点一点实现整体目标。


6、运营思维:

灰度发布,品牌传播,持续服务。


7、数据思维:

用数据说话,尤其是有经验的时候,你的经验可能代表了落后生产力;要努力看清全貌,系统化思考。

……


二、容易注入产品思维的工作:企业文化和员工活动


早年间每一个互联网人都会追一个产品发布会:乔布斯的苹果发布会。发布会的场景经过精心设计,PPT页面呈现出标志性的乔布斯风格,现场乔老爷会不断和粉丝互动,而苹果产品每次都会带来意外的惊喜,让人爱不释手……这些就是我们可以注入到企业文化工作、重塑现有工作目标和流程的思路。如果我们现在需要为公司筹划年会,与以往不同的出发点和运作方法可能有哪些呢?


定义用户,员工是年会活动的用户吗?还是老板是这一活动的用户?给员工带来无法忘记的感受,还是给老板带来非同一般的感受?这是一个现实的问题,也是一个坑;有的情况下我们能顾及到两者,但有的时候是无法两者都顾及到的。通过年会,我们的目标是什么?当我们定义的用户不同的时候,我们抓住的用户核心需求(痛点)和活动目标就是不同的。


其次,场景设计,这个很容易理解,现在越来越多的公司做活动如果没有cosplay各种场景都不好意思了。从老板的各种扮相开始,员工拗一些造型也是场景设计中需要考虑的。在这一设计过程中间,我们事先就可以找到几个关键环节,作为产品的爆点。

从场景设计中间自然而然延伸出一个问题,参与感。不管是在场景内的,还是在场景旁观的群众,是否都会获得参与感,并且在活动现场给出热情的呼应,甚至引起加热烈的传播推广,都是活动开始之前设计出来的。我的经验是,现场热点出来的同时就把事先准备的软文发出去,同学们的传播热情也会在当下爆棚。


再次,产品的游戏化和产品的组件化也是需要适当考虑的,比如是否存在互动环节(游戏)的设计,是否存在分会场(组件),是否存在其他需要考虑的环节等等。


产品的游戏化与组件化


这个是进行这一产品思考和设计的逻辑。HR团队可以考虑用这一思路进行工作筹划和准备,而实践中间我们还可以大胆一些。比如在某一家公司进行年会筹备工作的时候,当时我们采取了八地同时网络视频年会的方式,为了让各地都觉得玩得high,每一个地区都单独选择了一种主题进行cosplay和流程设计,比如上海的团队扮演上海滩,北京的团队扮演拯救地球,重庆的团队扮演红军,长沙玩戏剧……一方面活动开始前各地就已经玩得开心到不行,视频一开始,大家对于其他城市团队的玩法也觉得新奇得不得了……后在每一个地区单独都形成了手机微信朋友圈的推广高潮,顺便给公司招聘做了个广告植入。而事先我们设计的活动爆点效果也出奇得好,当老板男扮女装出现在舞台翩翩起舞时,八地现场同时high翻天。


员工活动是一个特别容易产品化的工作,所以有的时候我们甚至会让员工活动主管在日常中多参与到产品运营团队的工作中间去,学习和观察产品的运营推广方法,既然各个领域都需要跨界,企业文化工作为什么不跨界呢?


三、需要注入产品思维的工作:培训


由于培训工作的成果需要通过学员呈现出来,培训的过程中间也高度依赖学员对这一工作的参与,天然具备了很多产品与用户之间的特征,所以,培训工作是应该也需要用产品思维来重构的HR工作。建议用这样的思路来重构培训工作的。


注入产品思维的工作:培训


这中间还会遇到一些问题:以往的工作经验,比如,也许培训经理以往的工作中间不使用这样的方法做培训规划和设计的,也许业务部门的经理以往的工作中喜欢在网络上找一个看着好像满足自己需求的培训课程来指定培训课程的,比如也许经过分析找到的培训需求在市场上找不到适合的课程资源……这个时候就考验培训经理的能力了,他要抛弃掉以往的经验,深入到业务部门的问题中间,真正去和“用户”而不只是“客户”交流,通过观察和思考找到也许是新的、也许是整合了多种模块的解决方案。这样做的HR,就已经是实践意义上的HRBP的转型了。


举个实际案例:


公司培训费有一定的预算,并且在年初培训经理按照季度进行了培训课程计划安排,包括常见的所有管理培训课程;业务部门普遍反映学到的东西用处不大,业务太忙显得培训有点浪费时间;一线日常管理遇到的一些问题往往很低级,老板希望能够加强一线管理人员的管理能力,同时给一些具有传统公司背景的管理人员和员工强化互联网思维,也希望公司强化企业文化的培训。常见的培训计划可能会是这样的,涵盖了所有的层级和可能的问题,结合目前互联网的一些新学习方法,可能会作出如下简要排期:


实践意义上的HRBP的转型


,这中间的培训形式好能够与时俱进;就好像70年代的人上课要把手背在身后,而80年代的人会选择干自己喜欢的事情,而90年代的人会直接挑战老师……上课的方法是需要变化的,近几年圆桌论坛的应用越来越多,企业中也不妨尝试一下。其次,的商业模式、市场需求、管理方式,特别是在互联网这个处在风口浪尖的行业,新的速度和内容用一日千里形容也毫不过分,谁能够保证一年前制定的计划还是用户大的痛点呢?

当分析别人的问题的时候,多数人都会思如泉涌,所以案例在培训中也越来越多见,分享、交流和案例分析可以多应用于培训。这中间有几个问题需要注意:


1、用户是谁:

培训产品的用户可能要用不同的眼光来看,他存在公司用户(客户)和个人用户,同时包括to B和to C的部分,因此,两者的需求会有比较大的不同,确认需求时需要注意到这一点,并且在此基础上确认资源往哪个需求上投入。做过培训的人都懂的,调研中我们一定会有英语培训的需求,但公司需不需要那可不一定。


2、需求定义:

也许用户提出来的是想要学习带团队的技巧,这个时候我们需要深入确认,他遇到的是一个什么问题,为什么想要了解带团队的技巧,多的时候,当我们层层深入到团队工作场景中间的时候,我们会发现也许情境管理而不是团队管理加贴近他的问题。


3、产品设计:

如果我们把培训课程看成是一个产品的话,其实课程中间就可以像所有互联网产品一样,加入各种场景,和各种互动的可能性,让用户爱上他。在各个场景进行的过程中间,同学们自己感受到和总结出来的东西,往往是常青的东西。


4、故事思维:

理论讲得越高深,同学们落地的可行性就越小;如果能够把一些内容,比如管理技巧、解决问题的技巧,让身边的人用讲故事的方式阐述出来,那可天然就是带有落地可行性的。


5、精益思维:

培训课程尤其是外部培训课程,往往设计的理论性非常全面,希望提供一个系统化的思路和解决方案,但我们却经常发现,大家在培训课程现场的某一个瞬间很有体会,一离开培训课堂,很快就忘得一干二净;产品中间有一个思维,培训真的可以借鉴一下:每一次我们只解决一两个小问题,把大块的培训课程拆解开来,通过会议、总结、辅导等形式,利用小块的时间、小的规模,渗透到业务一线问题发生的地方,通过一点点的迭代,来逐步解决问题。同时,尤其是涉及互联网业务的公司,面临的业务问题和管理问题变化非常快,就好像接入mobike单车的市场一样,也许几个月窗口过去后再接入就得使用彩虹配色;这时候一线需要的培训内容往往也会同步变化,培训经理提前预定的计划越完备就越需要调整;所以,多时候我们会做一个阶段性的培训,并根据业务和管理的需要对培训内容进行调整。所以,HR需要像《精益创业》里面建议的一样,低成本试错,快速迭代自己的培训产品。


6、产品运营和工具化产品:

解决大家离开课堂后很快又回到以往的状态的一个好方法,就是可以考虑把产品工具化,培训的理论部分分拆开来,变成一个个简单的工具,也许是一套话术,也许是一张表格,也许是一种沟通方式,形成一套有特色的企业工具,并且像产品经理一样,经常对用户进行回访,通过不断改善产品提高用户对产品的认同,制作真正高度可复制、可传播、可落地的产品。


如果培训经理是产品经理的话,我们是没有权利抱怨用户的,不管多么不符合时间、资源和预算,我们还是必须要提出恰当的解决方案。还有一点,工作开始之前,培训经理要做的一个事情是,把自己以往的经验都清空,重新从用户需求入手,寻找解决方案。


四、也可以用产品思维重构HR管理工作


不管是一款智能手机,还是一部电视剧,我们评价他是否是好的产品,通常包括:友好的交互界面,产品的组件要清晰,产品的设计要符合人性,产品要有内涵接地气。


与传统的HR管理结构相比,HR的三支柱模型相对就具备了这个特征:


HR的三支柱模型


在这样的结构中,有的公司的HRBP比传统的HR向业务进一步,不仅完成HR的各项工作,同时也扮演了业务伙伴的角色,有点类似于业务部门向客户单位派出的客户经理;也有的公司的HRBP其实就扮演了业务部门助理的角色,但两者都隐含了一个意义,业务部门向HR的接口只有一个,从而简化业务部门与HR部门的交互界面。


而共享平台(Shared Service Center)则承担了所有的日常事务,例如薪酬、考勤等,把HRBP和COE的人员解放出来。COE则作为解决方案的中心,为HRBP提供加专业的支持。这种结构下,如果HR部门的服务对于业务部门而言是一个产品的话,COE就是产品经理,HRBP就是产品运营,而SSC就是数据分析和后台。


不说大家要把自己公司的员工手册弄成多么完美有创意,至少把翻译软件的病句改改,把copy的员工手册里的别人公司的名字改过来吧……还有就是,大家可以把员工手册拿在手里看一下,关于考勤的规则和流程,和公司使用的打卡方式是不是一致呢?关于请假的规则和流程,和公司目前的现状是不是匹配呢?外勤地推的人,软件研发的人,每天都要求固定时间上下班合适吗?……这些都是在工作中间遇到的员工手册中的问题,说出来真的很简单,但HR接地气真的是通过每一个小环节来的,不是吹出来的。

 

说到懂人性,我们都了解身边的人,但为什么在360度评估反馈中间,分数差的往往是业绩好的,分数高的往往是业绩差的呢?HR在设计考核的时候,至少还是需要了解一些群体心理学的常识的。


阿里的人几乎都有花名,这个习俗也被很多阿里创业的公司模仿。大家是在模仿什么呢?要知道阿里日常还会使用很多“黑话”,阿里的各种活动都力求给员工一种神秘感、仪式感、自豪感……他们又是在做什么呢?当然有的公司可能适合这种屌丝文化,但有的公司就是喜欢各种“总”呢,HR要能够识别出来这些行为、语言背后带来的隐含意义,以营造适合自己公司的文化氛围,这就是产品的调性,这也是接地气的一部分。

 

产品思维中间,还有一个重要的方面,越能够清空自己的人对于产品的设计越深入,所以,各位HR同仁们,千万不要舍不得,是时候清除自己思维里面的固有经验了。