国有企业开展末等调整和不胜任退出的绩效操作要点
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9月27日,国务院国资委召开的国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会上,指出到2025年,国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。要清晰界定“退出”标准,用好绩效考核结果,进一步规范退出的情形,不能用违法违纪、到龄退休、主动离职等替代业绩考核不合格的“退出”。
“末等调整和不胜任退出”作为绩效考核结果的运用,搭建合理的、透明的、客观的绩效管理体系,成为国有企业推行本要求的必要条件。本文将结合北森多年服务央国企绩效管理的观察和实践,从目标设定、绩效考核、结果校准、绩效改进等关键步骤切入,带来国企绩效操作指南。
01 工作目标达成共识,是衡量员工能否胜任工作的前提
随着绩效管理变革的不断深化,越来越多的国有企业强化目标管理,以此提升企业战略执行力、优化资源配置、增强绩效考核的公正性和可信度。目标是否达成是衡量干部与员工是否胜任工作的重要依据。
① 在设立目标时,应坚持企业整体战略为导向,确保企业-组织-干部-个人目标层层承接,形成目标管理的闭环体系。面对业务与战略的调整,需利用数字化工具灵活调整目标,以适应市场与业务的变化。目标设定应基于全员的认可和共识,明确具有可操作性的目标,确保目标既有挑战性,也具备实现的可能性,以促进企业持续、稳定、健康发展。
② 企业与员工就目标达成一致后,员工可使用电子签确认绩效考核目标,在线签署目标责任书,如有业务需要,也可进行批量下载。
02 分层分类落实考核体系,保障绩效结果的客观公正
绩效考核秉承“公平、公开、公正”原则,标准要公平,制度、方法、时间要做到公开,结果以事实为依据,注重实绩,避免个人主观臆断,努力做到客观公正;同时绩效考核要坚持差别原则,组织、干部、员工不同体系考核设定的周期、考核指标、考核关系各有不同,有针对性的实施绩效考核。
国有企业高频应用的考核场景有以下几种:
① 组织绩效考核
在组织绩效考核过程中,可量化业绩指标通常是考核的核心内容。考核前,系统将根据量化指标的来源部门自动发送数据采集待办,由相关部门负责录入或导入相应指标的完成值。系统将依据预设规则自动计算指标得分,确保评价结果的客观性和公正性,从而促进企业高质量发展。
② 干部绩效考核
在国有企业的实践中,干部多采用”一岗双责“的考核模式,包括组织业绩达成与能力素质两个维度。
其中组织业绩部分可自动集成组织绩效的考核结果,并按照干部角色设置不用的权重,例如对于部门主职,组织绩效占80%权重, 对于部门副职,组织绩效占60%权重,强化干部人群的业绩导向.
而能力素质部分由上级领导、下级员工及相关协同部门的领导进行360评价,评价的内容多为德能勤绩廉、沟通能力、协同力、领导力等,为不同人群、不同评价人设置不同的评价项,同时可以设置匿名评价,保障评价的客观真实。
△ 系统自动匹配相同上级、直线下级评价,可匿名评价
③ 项目制考核
在一些追求创新的科研类国有企业中,会出现一些项目型的柔性组织,针对这类人群传统的行政上级已经无法全面的了解员工的表现,在考核过程中需要由对应的项目经理进行打分,其一:项目经理直接评价其项目目标;其二:由项目经理给予员工综合反馈。让员工在项目中的表现有更加客观具体的反馈。
④ 否定性及加减分指标
国有企业在追求经济效益的同时,还需要承担政治责任和社会责任。否定性指标、加减分指标可以用于考核组织及员工在这些方面的表现,如未能有效履行社会责任或政治任务,或造成重大安全责任事故或重大质量责任事故,违反劳动纪律、组织纪律、安全纪律、治安纪律等,否定性指标可使员工直接被指定等级或降级处理。而做出重大创新贡献的员工可以加分,影响绩效结果。
03 末等调整和不胜任退出制度的实施
要求企业多维校准绩效,科学甄别人才
在绩效评价之后,进行绩效结果校准,可以帮助公平、客观评价员工贡献大小,科学识别“末等员工”和“不胜任员工”,实操层面,切忌僵化,不建议在人员规模小的团队直接强制分布比例。
针对干部人群与基层员工,建议分开审核分布情况,避免高绩效人群在干部与员工间失衡。系统自动提示强分结果,逐级进行强分控制。还可以各个维度查看分布情况:如按职务序列、按职级段、按司龄段直接比较分析结果分布情况。
管理者在审核员工绩效结果时,系统推动绩效结果可能存在异常的人群,如较上次考核上升2级的员工、连续3次绩效为D以下的员工,帮助管理者深度甄别高绩效员工与不胜任员工。
04 建立员工沟通反馈机制
对不胜任员工进行培训或岗位调整
① 应当建立对于绩效结果的沟通反馈机制
绩效结果确定后应当交由员工确认自己的绩效结果,管理者可以结合员工的工作表现,360的反馈与员工进行绩效面谈,着重问题解决和改进计划,尊重员工意见。
同时为不认可自己绩效结果的员工提供申诉通道,让员工充分表达自己的意见,并在一定的期限内进行调查认定,向员工反馈相应的事实与申诉结果。
面谈:建议重点关注绩效评分前后20%的人群,采用差异化的绩效反馈方式,建立面谈结果、回顾,很多企业通过数字化方式规范面谈流程,形成回溯记录。
在线申诉:建立申诉机制,在员工对绩效不认可情况下可以灵活发起申诉,提供申诉材料,敲定绩效结果。
② 认定员工“不能胜任工作”后,可以对员工发起绩效改进
根据《劳动法》规定,「用人单位在员工不能胜任工作的情况下,应先经过培训或者调整工作岗位,如果员工在经过培训或调岗后仍不能胜任工作,用人单位可以提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后,解除劳动合同」,这说明员工在不胜任本职工作后,企业应当发起改进计划或者进行调岗,因此,用人单位在考虑淘汰低绩效员工时,必须确保已经给予了员工改进的机会,并且遵循了相关的法律规定。
系统按可以提前设定的规则针对低绩效人群自动发起绩效改进(PIP),帮助员工提升绩效,规避用工风险,提升日常工作的辅导和动作。
1)改进内容:应当针对“不能胜任工作”的员工进行岗位培训,有助于恢复或提升员工工作能力。
2)改进方式:不建议安排员工自行看书、看课件,可以采取的培训方式包括:在公司的培训系统中安排课程,或安排员工的上级、工作业绩较好的同事或专业人士对员工进行线下或线上授课;安排员工收看相关的视频或教程等。
3)改进周期:应当具有合理性,如安排3个月等。
4)告知员工改进内容、改进时间及改进要求。
5)改进跟踪:培训过程应当及时跟踪,可以在系统分期进行改进目标推进,定期辅导、进行改进复盘。
6)改进情况留痕,规避用工分险。
05 解除劳动合同情形下绩效数据的有效应用
情形1:绩效考核周期后绩效末等或不胜任淘汰。
情形2:合同续签时联查员工档案,全面了解员工情况,作为续签与否的依据。
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北森专研绩效14年,助力上千家企业落地绩效管理,据IDC报告显示,北森连续三年在HCM SaaS绩效管理市场排名第一,满足企业对绩效管理灵活多样性的管理要求。北森绩效云将目标管理与绩效评估体系相融合,支持从目标制定、过程反馈、绩效评价、结果校准、绩效结果应用的全过程管理,不仅支持对组织、干部、员工分层分类考核,还可以针对不同业务匹配不同的考核方式,如BSC、PBC、OKR、360环评、项目制考核、邀请反馈等,有效实现对员工的及时激励及客观评价,并提供基于目标过程管理及绩效结果的多维数据分析,助力企业打造高绩效组织。
9月27日,国务院国资委召开的国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会上,指出到2025年,国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。要清晰界定“退出”标准,用好绩效考核结果,进一步规范退出的情形,不能用违法违纪、到龄退休、主动离职等替代业绩考核不合格的“退出”。
“末等调整和不胜任退出”作为绩效考核结果的运用,搭建合理的、透明的、客观的绩效管理体系,成为国有企业推行本要求的必要条件。本文将结合北森多年服务央国企绩效管理的观察和实践,从目标设定、绩效考核、结果校准、绩效改进等关键步骤切入,带来国企绩效操作指南。
01 工作目标达成共识,是衡量员工能否胜任工作的前提
随着绩效管理变革的不断深化,越来越多的国有企业强化目标管理,以此提升企业战略执行力、优化资源配置、增强绩效考核的公正性和可信度。目标是否达成是衡量干部与员工是否胜任工作的重要依据。
① 在设立目标时,应坚持企业整体战略为导向,确保企业-组织-干部-个人目标层层承接,形成目标管理的闭环体系。面对业务与战略的调整,需利用数字化工具灵活调整目标,以适应市场与业务的变化。目标设定应基于全员的认可和共识,明确具有可操作性的目标,确保目标既有挑战性,也具备实现的可能性,以促进企业持续、稳定、健康发展。
② 企业与员工就目标达成一致后,员工可使用电子签确认绩效考核目标,在线签署目标责任书,如有业务需要,也可进行批量下载。
02 分层分类落实考核体系,保障绩效结果的客观公正
绩效考核秉承“公平、公开、公正”原则,标准要公平,制度、方法、时间要做到公开,结果以事实为依据,注重实绩,避免个人主观臆断,努力做到客观公正;同时绩效考核要坚持差别原则,组织、干部、员工不同体系考核设定的周期、考核指标、考核关系各有不同,有针对性的实施绩效考核。
国有企业高频应用的考核场景有以下几种:
① 组织绩效考核
在组织绩效考核过程中,可量化业绩指标通常是考核的核心内容。考核前,系统将根据量化指标的来源部门自动发送数据采集待办,由相关部门负责录入或导入相应指标的完成值。系统将依据预设规则自动计算指标得分,确保评价结果的客观性和公正性,从而促进企业高质量发展。
② 干部绩效考核
在国有企业的实践中,干部多采用”一岗双责“的考核模式,包括组织业绩达成与能力素质两个维度。
其中组织业绩部分可自动集成组织绩效的考核结果,并按照干部角色设置不用的权重,例如对于部门主职,组织绩效占80%权重, 对于部门副职,组织绩效占60%权重,强化干部人群的业绩导向.
而能力素质部分由上级领导、下级员工及相关协同部门的领导进行360评价,评价的内容多为德能勤绩廉、沟通能力、协同力、领导力等,为不同人群、不同评价人设置不同的评价项,同时可以设置匿名评价,保障评价的客观真实。
△ 系统自动匹配相同上级、直线下级评价,可匿名评价
③ 项目制考核
在一些追求创新的科研类国有企业中,会出现一些项目型的柔性组织,针对这类人群传统的行政上级已经无法全面的了解员工的表现,在考核过程中需要由对应的项目经理进行打分,其一:项目经理直接评价其项目目标;其二:由项目经理给予员工综合反馈。让员工在项目中的表现有更加客观具体的反馈。
④ 否定性及加减分指标
国有企业在追求经济效益的同时,还需要承担政治责任和社会责任。否定性指标、加减分指标可以用于考核组织及员工在这些方面的表现,如未能有效履行社会责任或政治任务,或造成重大安全责任事故或重大质量责任事故,违反劳动纪律、组织纪律、安全纪律、治安纪律等,否定性指标可使员工直接被指定等级或降级处理。而做出重大创新贡献的员工可以加分,影响绩效结果。
03 末等调整和不胜任退出制度的实施
要求企业多维校准绩效,科学甄别人才
在绩效评价之后,进行绩效结果校准,可以帮助公平、客观评价员工贡献大小,科学识别“末等员工”和“不胜任员工”,实操层面,切忌僵化,不建议在人员规模小的团队直接强制分布比例。
针对干部人群与基层员工,建议分开审核分布情况,避免高绩效人群在干部与员工间失衡。系统自动提示强分结果,逐级进行强分控制。还可以各个维度查看分布情况:如按职务序列、按职级段、按司龄段直接比较分析结果分布情况。
管理者在审核员工绩效结果时,系统推动绩效结果可能存在异常的人群,如较上次考核上升2级的员工、连续3次绩效为D以下的员工,帮助管理者深度甄别高绩效员工与不胜任员工。
04 建立员工沟通反馈机制
对不胜任员工进行培训或岗位调整
① 应当建立对于绩效结果的沟通反馈机制
绩效结果确定后应当交由员工确认自己的绩效结果,管理者可以结合员工的工作表现,360的反馈与员工进行绩效面谈,着重问题解决和改进计划,尊重员工意见。
同时为不认可自己绩效结果的员工提供申诉通道,让员工充分表达自己的意见,并在一定的期限内进行调查认定,向员工反馈相应的事实与申诉结果。
面谈:建议重点关注绩效评分前后20%的人群,采用差异化的绩效反馈方式,建立面谈结果、回顾,很多企业通过数字化方式规范面谈流程,形成回溯记录。
在线申诉:建立申诉机制,在员工对绩效不认可情况下可以灵活发起申诉,提供申诉材料,敲定绩效结果。
② 认定员工“不能胜任工作”后,可以对员工发起绩效改进
根据《劳动法》规定,「用人单位在员工不能胜任工作的情况下,应先经过培训或者调整工作岗位,如果员工在经过培训或调岗后仍不能胜任工作,用人单位可以提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后,解除劳动合同」,这说明员工在不胜任本职工作后,企业应当发起改进计划或者进行调岗,因此,用人单位在考虑淘汰低绩效员工时,必须确保已经给予了员工改进的机会,并且遵循了相关的法律规定。
系统按可以提前设定的规则针对低绩效人群自动发起绩效改进(PIP),帮助员工提升绩效,规避用工风险,提升日常工作的辅导和动作。
1)改进内容:应当针对“不能胜任工作”的员工进行岗位培训,有助于恢复或提升员工工作能力。
2)改进方式:不建议安排员工自行看书、看课件,可以采取的培训方式包括:在公司的培训系统中安排课程,或安排员工的上级、工作业绩较好的同事或专业人士对员工进行线下或线上授课;安排员工收看相关的视频或教程等。
3)改进周期:应当具有合理性,如安排3个月等。
4)告知员工改进内容、改进时间及改进要求。
5)改进跟踪:培训过程应当及时跟踪,可以在系统分期进行改进目标推进,定期辅导、进行改进复盘。
6)改进情况留痕,规避用工分险。
05 解除劳动合同情形下绩效数据的有效应用
情形1:绩效考核周期后绩效末等或不胜任淘汰。
情形2:合同续签时联查员工档案,全面了解员工情况,作为续签与否的依据。
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