HRD,请以人才盘点为风口蓄势起飞(二)

2015-09-2312769

风口信号——开展人才盘点的时机

当看到以下几个信号时,HRD 不要犹豫,需要果断开展人才盘点。

 

一、企业快速成长,需要大批量的人才供给

 

无论是规模复制还是新兴业务增长,快速成长的企业总是缺人——我们经常看到,快消企业因为缺少足够数量的合格店长,失去了在区域内卡位的机会;大型集团因为缺乏某个行业的人物,被竞争对手以小博大、弯道超车。从企业发展阶段来看,初创、成长、成熟、转型新周期或衰退四个阶段中,成长期是展开人才盘点的佳时机。

 

这个时间HRD 的重点工作是:

■ 敏锐觉察需要新增或快速补充人才的关键岗位,多时候需要与CEO 一起工作,从战略倒推人才需求——人才盘点之组织盘点& 人才规划。

■ 快速总结关键岗位上的成功典范,建立起关键岗位的人才标准,短期内可以用业绩+ 潜质评估来救急——人才盘点之建立人才标准。

■ 稳步开始梯队建设,我们建议从高层事业部副总经理以上入手,并强化他们建立成功团队的能力——人才盘点之盘点结果输出到人才池。

 

HRD 需要监控的指标是:

■ 内部人才填补关键岗位的比例:正常情况下,外部招聘比例应该降低。

■ 成本:在同类岗位上,内部晋升与外部招聘的成本核算。

 

二、关键人才过度依赖外部输入

 

2013 年,在观察一家电商企业的人才结构时,一个数字令我们感到吃惊:2013 年底的总监层级管理人员中,超过50% 来自外部招聘。这个案例有行业和企业的特殊性,可是在这个企业HRD 有一条年度KPI 是管理人才外招比例控制在15%-25%过低的比例不利于保持理念和知识新。在目标人数恒定的前提下,要控制住外招渠道的口径,只有加强内部供给。这个企业HRD 在2014 年责成组织发展经理和培训经理启动了三个项目加以应对:人才盘点项目、人才池发展项目、设计新的内部选拔流程。今年的前两个季度,总监级别管理者外招比例降低到34%。

 

这个时间HRD 的重点工作是:

■ 盘点现有人才,防止内部人才被埋没——人才盘点之绘制九宫格。

■ 与业务经理就人才培养取得共识,外招人才虽然看上去“马上能用”,但融入和磨合同样需要付出成本,成活率可能未必高好有数据支持,同时这阻碍了内部员工的发展通道,不利于人才保留和激励——人才盘点之校准会用来强化直线上级在发展计划制定和执行中的参与度& 制定和跟进人才发展策略。

■ 为关键岗位建立后备梯队,加强梯队培养策略——人才盘点之结果输出到人才池。

■ 设计内部晋升选拔流程,保证人才梯队或人才池出口有效。如果短期内多数人无法达标,请抓住潜力部分的标准,其它标准可以适当调低,同时加强上岗后的辅导跟进——晋升选拔流程,非人才盘点流程。

 

HRD需要监控的指标是:

■ 关键岗位内部和外部供应的比例。

■ 外部招聘成本、外招人才成活率:用来说服业务经理对盘点和梯队发展项目的支持。

■ 内部选拔流程有效性:通过选拔流程中的评估数据例如人才测评结果、面试表现与一年后的业绩表现做相关分析。

■ 人才发展策略执行状况:包括制定了IDP2个人发展计划的比例,IDP执行到位的比例,不同单元的出池率通过一个培养周期后,成功达到目标岗位标准的人才数目与人才池规模的比例,必要时可以将出池率作为直线上级的考核指标。

 

三、内部竞聘频繁但效果差

 

很多企业在执行内部选拔晋升时会使用竞聘,容易出现的问题是没有合适的人才涌现出来,甚至被看好的人才没有参加竞聘。这个局面非常尴尬,依据竞聘结果会导致错误任命至少是缺乏共识的,不依据竞聘结果问题可能严重。人才盘点在这个阶段的价值在于能为竞聘做充分的准备——相关方在竞聘前就有取得共识的意向,竞聘过程聚焦。

 

这个时间HRD 的重点工作是:

■ 提前规划第二年需要开展竞聘的岗位。这要用到人才盘点个产出,即明年的组织结构图——人才盘点之组织盘点& 人才规划。

■ 对候选群体展开讨论,圈出准备度高的人才——人才盘点之人才数据预分析& 校准会。

■ 为高准备度人才制定和跟踪发展计划——人才盘点之发展计划。

 

HRD 需要监控的指标是:

■ 开放竞聘的岗位是否都在规划之中。

■ 竞聘岗位成功率:如果执行了有效的人才盘点流程,竞聘的岗位终没有合适人才出现的比例应该降低。

 

四、人才供给不均

 

企业的人才供给有时并不均衡,在不同部门、区域、分子公司,人才旱涝两重天:有的单元可用之才寥寥无几,而有的单元人才济济,晋升时需要解决的是放弃谁的难题,再加上单元负责人可能隐藏自己的人才,例如以业务无法开展为由拒绝将自己的人才外调,这就导致人才供给不均衡和通道阻塞并存。人才盘点的作用在于让人才透明可见,并建立人才无障碍流动的机制。

 

这个时间HRD 的重点工作是:

■ 召开人才盘点会议校准会。直线上级、斜线上级以及间接上级多人讨论人才表现,共同提议目标岗位,这样保证人才不被局限在直接上级一个人的视野内——人才盘点之召开校准会。

■ 定义“人才长板凳”即人才池。人才池模式不针对具体岗位,而是为一类目标岗位例如事业部总经理储备一批人才,这样当目标岗位出现空缺时可以在整个人才池中搜索,打破了人才在单元内的限制——人才盘点之结果输出到人才池。

 

HRD 需要监控的指标是:

■ 搭建起的人才池数量和运行质量,包括入池质量、培养有效性和出池比例。

■ 跨单元任命比例。