年底冲刺业绩增长,绩效管理+降本增效应该怎么做?
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一提到“降本增效”,大家的第一反应就是“想办法降本!”于是不少企业盲目开启了操作:
“行政为了降本,不仅取消了餐补,连厕所用纸都不提供了;
人力为了降本,要求所有部门裁员20%,只有3人创新项目部也不能幸免;
采购为了降本,降低原材料质量要求,导致产品质量下降;
研发为了降本,停掉基础研发项目,导致公司产品后继乏力;
销售为完成营收目标,延长客户账期,导致坏账率提高;
公司为了降本,要求所有部门,费用缩减30%”。
这些行为虽然短期内降低了成本,但却损害了企业的核心竞争力和员工士气。公司效益不仅不会提升,甚至可能走向下坡路。
同样是降本增效,为什么有的企业能做对,有的企业却出现了这么多危险操作?想要做好、做对降本增效,正确的方法是什么?
最近,北森请到绩效管理培训与赋能专家、【组织罗盘】合伙人张华丽老师和具有13年人力领域经验的「北森云计算」产品专家刘冰老师给大家带来了实战方法。
(视频https://www.beisen.com/matter/zhibodetal/id/1733.html)
01 摆正方向,一次性把“降本增效”做对
十多年前,IBM对华为曾有过两句诊断,“华为没有时间一次性把事情做正确、华为有时间把一件事情一做再做”。降本增效也是一样,要做就要明白其方法和策略,一次性做对,否则就会在错误的道路上损耗更多的时间、精力。
那降本增效到底“降的什么本、增的是哪些效”呢?
华丽老师将企业可降低的成本分为由“营业成本、人力成本、经营费用、财务费用”等构成的显性成本和“沟通成本、决策成本、沉默成本、培养成本、内耗成本”等在内的隐性成本。
大家可以根据公司不同情况去看适合从哪里切入。
而对于增效,重点增的这三个效,即净资产回报率(ROE)、员工活力,客户满意度。
以终为始,凡是能改善以上其中至少一个“效”,同时不减损其他“两效”的动作,才是有效的降本增效动作。
02 年底冲刺来袭,聚焦四大重点推动业绩倍增
在Q4这个冲刺阶段,该怎么做来助推全年目标达成呢?
得益于众多企业的成功实践,华丽老师带来了解题思路:“与其全面撒网,不如重点捞鱼,聚焦目标,永远不晚,聚焦四大重点,推动业绩倍增。”
聚焦优质客户:很多企业在年度回顾时,会发现业绩的达成主要来自优质老客户,经过了时间的检验,这些客户稳定性高、付费能力强、客情关系好,重点关注这些优质老客户,业绩可以达成大部分。
聚焦高毛利产品:聚焦优质客户可以推动营收达标,而高毛利产品则可以保障公司的利润收入。
聚焦高产出渠道:仔细观察会发现,有些渠道常年没什么业务,有的渠道源源不断的产出,聚焦高产出的渠道,加强合作,以确保更高的产出。
聚焦绩优销售:业绩的统计数据告诉我们, 想在短时间内进行业绩突破,需要聚焦优秀的销售。华丽老师分享了“532法则”,应当将50%的精力帮助绩优,30%用于中间,20%放在绩差的销售身上,有些经理将精力铺在弱的销售,由于能力的提升和培养有一个滞后的过程,业绩效果并不明显,而优秀的销售更有能力将业绩提升到下一个水平。
03 五项配套措施,确保业绩冲刺策略落地
华丽老师和刘冰老师总结提炼了五项配套措施,以确保Q4冲刺策略落地:出标准、调机制、拆目标、定计划和做跟进。
① 出标准
如果对目标没有清晰的衡量标准,那么公司上下的方向就无法一致,方向都不一致,结果更难达成。例如公司的指标是优质客户提升20%,公司认为的优质客户可能指支付能力好、经营状况好、合作利润高的客户,销售可能认为能签单就是优质客户,如果最终签下的客户支付能力差,甚至可能影响公司的整个经营状况。
② 调机制
方向一致后,动力充足才能让增效的车开动。这就需要以业绩达成为目的调整激励机制,让前中后台利益都与业绩挂钩,才能力出一孔。下图是华丽老师以前台为例,给出的公式,大家可以拿去复用。
③ 拆目标、定计划、做跟进
策略和手段定完之后,就到了最耗时耗力、最容易跑偏的管理部分。
做好“拆目标、定计划、做跟进”三步,管理才能导向效益最大化。很多企业在这三步出现了问题,于是出现了以下情况,大家可以对比自测一下。
1)员工个人的考核结果都不错,组织、公司的业绩却很差?
这其实是“拆目标”动作出现了问题,企业战略的达成需要前中后台部门的协同,公司上下的聚力。如果公司的战略与员工的目标相脱节,员工的行为不导向企业战略,就会出现如题所说的情况。
北森目标绩效系统为这个问题提供两个管理思路,一是在制定目标时,公司战略目标向下拆解,从组织到个人层层共背、对齐。员工可以在制定目标时选择对齐、共背上级、组织目标,同时可以查看目标地图来了解目标的承接、对齐、共背情况、左右的协同以及达成风险。
二是在考核上,通过组织绩效影响员工绩效。如员工在目标共背了组织的目标,即在考核时,此指标也成了员工考核的一项,以及系统支持组织绩效影响组织的强制分布比例,高绩效的组织可以拥有更高比例的高绩效的名额,以此来调动员工为更高组织绩效而努力。
2)很多企业在年末审视目标达成情况时,发现季度目标都达成了,但全年目标却没达成?
这是“定计划”动作出现了问题,正常来说,当企业的年度目标制定完成后,应该根据年度目标来做季度计划拆解,但有的企业在做季度计划时,没有完全的承接年度目标,且在做季度工作时,只关注季度工作,就会导致如题情况的出现。
对此,北森可以在制定目标时将全年的计划拆解到季度和月,确保全年目标有承接,所有行为围绕整体目标开展。
3)目标制定的很明确,但时间一长,工作内容总是跑偏,达不到最初的目标?
这是“做跟进”没做到位,在实际工作过程中,当员工忙于正在推动的工作时,容易疏忽于做工作管理,例如可能丢失或遗忘某些工作内容、或忽视了工作重点。很多企业会采用开月会、周会、晨会、夕会来避免工作内容跑偏的问题。
对“做跟进”这一步,北森目标绩效系统提供了一些工具。
任务管理:将目标分解为清晰可跟踪的阶段性任务,目标的执行路径和计划更清晰可控。
日周月报:很多企业也会做周报日报,但周报月报是否与目标相关,对齐的过程需要耗费时间和精力,而北森的日周月报功能可以基于目标进行日、月、周报总结汇报,可以直接引入目标,并直接更新目标进度。
目标复盘:聚焦目标复盘进度,发现目标执行风险,明确下一步工作计划。
目标看板:整体达成进度一目了然,做好进度及风险预警,帮助管理者识别达成过程的风险。
总结来说,从做错、到做对、做好降本增效,企业要围绕公司战略目标和可持续发展这个核心做好降本和增效两件事。
一是明确有些本可以降,但影响员工体验、公司长远发展的本不能降,二是增效根本上是调动员工的积极性,导向公司战略达成,在明确标准的基础上,拆目标、定计划、做跟进推动有序进行,达成降本增效的最优成果。
关于北森目标绩效系统(https://www.beisen.com/product/performance/):
即北森绩效云产品,北森专研绩效14年,助力上千家企业落地绩效管理,连续三年在HCM SaaS绩效管理市场排名第一,满足企业对绩效管理灵活多样性的管理要求,支持从目标制定、过程反馈、绩效评价、结果校准、绩效结果应用的全过程管理,助力企业打造高绩效组织,让资源聚焦战略,让管理创造价值,打造企业增长新动力。
一提到“降本增效”,大家的第一反应就是“想办法降本!”于是不少企业盲目开启了操作:
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人力为了降本,要求所有部门裁员20%,只有3人创新项目部也不能幸免;
采购为了降本,降低原材料质量要求,导致产品质量下降;
研发为了降本,停掉基础研发项目,导致公司产品后继乏力;
销售为完成营收目标,延长客户账期,导致坏账率提高;
公司为了降本,要求所有部门,费用缩减30%”。
这些行为虽然短期内降低了成本,但却损害了企业的核心竞争力和员工士气。公司效益不仅不会提升,甚至可能走向下坡路。
同样是降本增效,为什么有的企业能做对,有的企业却出现了这么多危险操作?想要做好、做对降本增效,正确的方法是什么?
最近,北森请到绩效管理培训与赋能专家、【组织罗盘】合伙人张华丽老师和具有13年人力领域经验的「北森云计算」产品专家刘冰老师给大家带来了实战方法。
(视频https://www.beisen.com/matter/zhibodetal/id/1733.html)
01 摆正方向,一次性把“降本增效”做对
十多年前,IBM对华为曾有过两句诊断,“华为没有时间一次性把事情做正确、华为有时间把一件事情一做再做”。降本增效也是一样,要做就要明白其方法和策略,一次性做对,否则就会在错误的道路上损耗更多的时间、精力。
那降本增效到底“降的什么本、增的是哪些效”呢?
华丽老师将企业可降低的成本分为由“营业成本、人力成本、经营费用、财务费用”等构成的显性成本和“沟通成本、决策成本、沉默成本、培养成本、内耗成本”等在内的隐性成本。
大家可以根据公司不同情况去看适合从哪里切入。
而对于增效,重点增的这三个效,即净资产回报率(ROE)、员工活力,客户满意度。
以终为始,凡是能改善以上其中至少一个“效”,同时不减损其他“两效”的动作,才是有效的降本增效动作。
02 年底冲刺来袭,聚焦四大重点推动业绩倍增
在Q4这个冲刺阶段,该怎么做来助推全年目标达成呢?
得益于众多企业的成功实践,华丽老师带来了解题思路:“与其全面撒网,不如重点捞鱼,聚焦目标,永远不晚,聚焦四大重点,推动业绩倍增。”
聚焦优质客户:很多企业在年度回顾时,会发现业绩的达成主要来自优质老客户,经过了时间的检验,这些客户稳定性高、付费能力强、客情关系好,重点关注这些优质老客户,业绩可以达成大部分。
聚焦高毛利产品:聚焦优质客户可以推动营收达标,而高毛利产品则可以保障公司的利润收入。
聚焦高产出渠道:仔细观察会发现,有些渠道常年没什么业务,有的渠道源源不断的产出,聚焦高产出的渠道,加强合作,以确保更高的产出。
聚焦绩优销售:业绩的统计数据告诉我们, 想在短时间内进行业绩突破,需要聚焦优秀的销售。华丽老师分享了“532法则”,应当将50%的精力帮助绩优,30%用于中间,20%放在绩差的销售身上,有些经理将精力铺在弱的销售,由于能力的提升和培养有一个滞后的过程,业绩效果并不明显,而优秀的销售更有能力将业绩提升到下一个水平。
03 五项配套措施,确保业绩冲刺策略落地
华丽老师和刘冰老师总结提炼了五项配套措施,以确保Q4冲刺策略落地:出标准、调机制、拆目标、定计划和做跟进。
① 出标准
如果对目标没有清晰的衡量标准,那么公司上下的方向就无法一致,方向都不一致,结果更难达成。例如公司的指标是优质客户提升20%,公司认为的优质客户可能指支付能力好、经营状况好、合作利润高的客户,销售可能认为能签单就是优质客户,如果最终签下的客户支付能力差,甚至可能影响公司的整个经营状况。
② 调机制
方向一致后,动力充足才能让增效的车开动。这就需要以业绩达成为目的调整激励机制,让前中后台利益都与业绩挂钩,才能力出一孔。下图是华丽老师以前台为例,给出的公式,大家可以拿去复用。
③ 拆目标、定计划、做跟进
策略和手段定完之后,就到了最耗时耗力、最容易跑偏的管理部分。
做好“拆目标、定计划、做跟进”三步,管理才能导向效益最大化。很多企业在这三步出现了问题,于是出现了以下情况,大家可以对比自测一下。
1)员工个人的考核结果都不错,组织、公司的业绩却很差?
这其实是“拆目标”动作出现了问题,企业战略的达成需要前中后台部门的协同,公司上下的聚力。如果公司的战略与员工的目标相脱节,员工的行为不导向企业战略,就会出现如题所说的情况。
北森目标绩效系统为这个问题提供两个管理思路,一是在制定目标时,公司战略目标向下拆解,从组织到个人层层共背、对齐。员工可以在制定目标时选择对齐、共背上级、组织目标,同时可以查看目标地图来了解目标的承接、对齐、共背情况、左右的协同以及达成风险。
二是在考核上,通过组织绩效影响员工绩效。如员工在目标共背了组织的目标,即在考核时,此指标也成了员工考核的一项,以及系统支持组织绩效影响组织的强制分布比例,高绩效的组织可以拥有更高比例的高绩效的名额,以此来调动员工为更高组织绩效而努力。
2)很多企业在年末审视目标达成情况时,发现季度目标都达成了,但全年目标却没达成?
这是“定计划”动作出现了问题,正常来说,当企业的年度目标制定完成后,应该根据年度目标来做季度计划拆解,但有的企业在做季度计划时,没有完全的承接年度目标,且在做季度工作时,只关注季度工作,就会导致如题情况的出现。
对此,北森可以在制定目标时将全年的计划拆解到季度和月,确保全年目标有承接,所有行为围绕整体目标开展。
3)目标制定的很明确,但时间一长,工作内容总是跑偏,达不到最初的目标?
这是“做跟进”没做到位,在实际工作过程中,当员工忙于正在推动的工作时,容易疏忽于做工作管理,例如可能丢失或遗忘某些工作内容、或忽视了工作重点。很多企业会采用开月会、周会、晨会、夕会来避免工作内容跑偏的问题。
对“做跟进”这一步,北森目标绩效系统提供了一些工具。
任务管理:将目标分解为清晰可跟踪的阶段性任务,目标的执行路径和计划更清晰可控。
日周月报:很多企业也会做周报日报,但周报月报是否与目标相关,对齐的过程需要耗费时间和精力,而北森的日周月报功能可以基于目标进行日、月、周报总结汇报,可以直接引入目标,并直接更新目标进度。
目标复盘:聚焦目标复盘进度,发现目标执行风险,明确下一步工作计划。
目标看板:整体达成进度一目了然,做好进度及风险预警,帮助管理者识别达成过程的风险。
总结来说,从做错、到做对、做好降本增效,企业要围绕公司战略目标和可持续发展这个核心做好降本和增效两件事。
一是明确有些本可以降,但影响员工体验、公司长远发展的本不能降,二是增效根本上是调动员工的积极性,导向公司战略达成,在明确标准的基础上,拆目标、定计划、做跟进推动有序进行,达成降本增效的最优成果。
关于北森目标绩效系统(https://www.beisen.com/product/performance/):
即北森绩效云产品,北森专研绩效14年,助力上千家企业落地绩效管理,连续三年在HCM SaaS绩效管理市场排名第一,满足企业对绩效管理灵活多样性的管理要求,支持从目标制定、过程反馈、绩效评价、结果校准、绩效结果应用的全过程管理,助力企业打造高绩效组织,让资源聚焦战略,让管理创造价值,打造企业增长新动力。
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