OKR内卷下的HR困境
最近,网上一篇文章《大厂员工困在OKR里》再一次激起了人们对于OKR的探讨。在文章里,作者采访了多位大厂员工,深度揭露了企业在OKR实施过程中遭遇的一些问题和阻力。
管理层没有身体力行的实践,企业没有建立战略到OKR的闭环,HR没有理清OKR和考核之间的关系而盲目推行…… 最后导致OKR流于形式,反倒容易激起员工对企业和HR的反感。
但实际上,任何一种管理方法,都有它的适用条件,要想让其发挥应有的价值,首先我们要搞清楚这些适用条件,才能更好地决策。
OKR的本质
在谈适用性之前,我们先来看看OKR的本质。OKRs(Objectives & Key Results,目标和关键成果)是一种企业、团队、员工的目标设定与持续沟通的管理工具,是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时,它也是一种能够促进员工、团队间协作的思维模式。O(目标)——我想要完成什么,KR(关键成果)——我如何完成目标及衡量标准。
所以OKR的本质,就是雇主和雇员探讨如何将员工个人工作同组织整体战略目标相关联的管理框架。鼓励员工主动设置有挑战性的目标,并将之公之于众,从而激励员工更好的表现。
为了设置挑战性目标,OKR完成60-70%就是不错的结果(参考Google的实践),OKR的结果不与绩效评估直接挂钩,OKR里对于目标完成度的评估与绩效评估区别开来,成为两件事情。
换言之:OKR模式下,企业完整的绩效管理体系实际上=OKR+绩效评估。而绩效评估是基于员工的整体贡献以及产生的影响进行综合评估,而不是根据预设的绩效指标直接进行打分和评级。
这种对绩效评估方式的根本改变看似没什么复杂,但要在实践中收获预期的效果,背后对于企业的文化基础、高层的支持、管理者的成熟度甚至是员工的特点都提出了相应的要求。
因此, 在企业准备推行OKR之前,HR一定要内部检测一下:我们的企业真的准备好了吗?
什么样的岗位更适合采用OKR?
如果对我们的工作进行分类,主要可以分为两大类:推算型工作和探索型工作。
推算型工作(从1到N):主要指根据一系列现成的指令按照某种途径达到某种结果,如商店收银台,电子配件组装等;这类工作需要的是标准化,简单的事情重复做,强调的是按时保质保量完成。如果企业主要以推算型工作为主,由于通常需要更好的管理,所以更适合采用KPI的方法。
探索型工作(从0到1):探索型工作与推算型相反,必须试验各种可能性,寻求更优的解决方案,典型的如广告案策划、产品研发等。这些岗位的工作不可复制,需要更好的创意,更大的创新。
在“VUCA”时代,面对复杂、多变的商业环境,企业巨轮说沉就沉。企业必须敏捷响应外部变化,不断尝试、不断探索和突破创新,让企业的变化速度跟上甚至超过外界的变化速度,以求保持领先。
在这种情况下,企业内部会出现越来越多的探索性型工作,更需要灰度空间和容错能力,因此这类工作更适合采用OKR的方法。
推行OKR的关键成功要素
一家企业要真正发挥OKR模式的价值,需要具备以下几个基础。
首先是公开透明,追求创新、协作、更快速发展的企业文化。OKR要对全公司透明,每个人都可以查看任何一个人的OKR,这需要非常开放的企业文化才能够支撑。
其次是关注员工成长发展,有较强的教练技术的一线经理。OKR要求经理与员工之间要频繁有效的沟通反馈,经理更多的担任教练的角色,对员工进行辅导,coaching多于criticism。
最后则是有责任心,有自我实现意愿,自我管理意识的员工。OKR 是弱管控的,于是对员工的自我管理意识要求也很高。
所以,在决定推行OKR之前我们要先审视一下企业的文化,企业的管理成熟度,一线经理的领导力,还有企业员工自我管理意识等方面是否准备好?然后根据企业的实际情况,判断自己的企业是否适合OKR,或者在什么范围内、或通过什么路径启用OKR是最合适的。
综上,企业选择使用KPI或者OKR的考量因素,重点在于企业文化、业务范围、体制机制等影响下的企业员工是自驱型还是外部驱动型。
当然,很多企业在自测之后,可能发现我们所从事的业务特点、内部的决心都很大,但一些其他的条件不符合怎么办?
在这种情况下,高管的决心和企业文化则是更为关键的因素。管理者的成熟度、员工的自我管理能力都可以通过培训、发展以及甄选标准的改善来提高,但高管的推动力和已经形成的文化却是不可或缺又难以改变的条件。
有了高层的推动,企业可以选择在一些部门率先试验OKR、小步前进,并在过程中辅以配套的管理者及员工培训发展计划就可能收获到不错的效果。
最近,网上一篇文章《大厂员工困在OKR里》再一次激起了人们对于OKR的探讨。在文章里,作者采访了多位大厂员工,深度揭露了企业在OKR实施过程中遭遇的一些问题和阻力。
管理层没有身体力行的实践,企业没有建立战略到OKR的闭环,HR没有理清OKR和考核之间的关系而盲目推行…… 最后导致OKR流于形式,反倒容易激起员工对企业和HR的反感。
但实际上,任何一种管理方法,都有它的适用条件,要想让其发挥应有的价值,首先我们要搞清楚这些适用条件,才能更好地决策。
OKR的本质
在谈适用性之前,我们先来看看OKR的本质。OKRs(Objectives & Key Results,目标和关键成果)是一种企业、团队、员工的目标设定与持续沟通的管理工具,是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时,它也是一种能够促进员工、团队间协作的思维模式。O(目标)——我想要完成什么,KR(关键成果)——我如何完成目标及衡量标准。
所以OKR的本质,就是雇主和雇员探讨如何将员工个人工作同组织整体战略目标相关联的管理框架。鼓励员工主动设置有挑战性的目标,并将之公之于众,从而激励员工更好的表现。
为了设置挑战性目标,OKR完成60-70%就是不错的结果(参考Google的实践),OKR的结果不与绩效评估直接挂钩,OKR里对于目标完成度的评估与绩效评估区别开来,成为两件事情。
换言之:OKR模式下,企业完整的绩效管理体系实际上=OKR+绩效评估。而绩效评估是基于员工的整体贡献以及产生的影响进行综合评估,而不是根据预设的绩效指标直接进行打分和评级。
这种对绩效评估方式的根本改变看似没什么复杂,但要在实践中收获预期的效果,背后对于企业的文化基础、高层的支持、管理者的成熟度甚至是员工的特点都提出了相应的要求。
因此, 在企业准备推行OKR之前,HR一定要内部检测一下:我们的企业真的准备好了吗?
什么样的岗位更适合采用OKR?
如果对我们的工作进行分类,主要可以分为两大类:推算型工作和探索型工作。
推算型工作(从1到N):主要指根据一系列现成的指令按照某种途径达到某种结果,如商店收银台,电子配件组装等;这类工作需要的是标准化,简单的事情重复做,强调的是按时保质保量完成。如果企业主要以推算型工作为主,由于通常需要更好的管理,所以更适合采用KPI的方法。
探索型工作(从0到1):探索型工作与推算型相反,必须试验各种可能性,寻求更优的解决方案,典型的如广告案策划、产品研发等。这些岗位的工作不可复制,需要更好的创意,更大的创新。
在“VUCA”时代,面对复杂、多变的商业环境,企业巨轮说沉就沉。企业必须敏捷响应外部变化,不断尝试、不断探索和突破创新,让企业的变化速度跟上甚至超过外界的变化速度,以求保持领先。
在这种情况下,企业内部会出现越来越多的探索性型工作,更需要灰度空间和容错能力,因此这类工作更适合采用OKR的方法。
推行OKR的关键成功要素
一家企业要真正发挥OKR模式的价值,需要具备以下几个基础。
首先是公开透明,追求创新、协作、更快速发展的企业文化。OKR要对全公司透明,每个人都可以查看任何一个人的OKR,这需要非常开放的企业文化才能够支撑。
其次是关注员工成长发展,有较强的教练技术的一线经理。OKR要求经理与员工之间要频繁有效的沟通反馈,经理更多的担任教练的角色,对员工进行辅导,coaching多于criticism。
最后则是有责任心,有自我实现意愿,自我管理意识的员工。OKR 是弱管控的,于是对员工的自我管理意识要求也很高。
所以,在决定推行OKR之前我们要先审视一下企业的文化,企业的管理成熟度,一线经理的领导力,还有企业员工自我管理意识等方面是否准备好?然后根据企业的实际情况,判断自己的企业是否适合OKR,或者在什么范围内、或通过什么路径启用OKR是最合适的。
综上,企业选择使用KPI或者OKR的考量因素,重点在于企业文化、业务范围、体制机制等影响下的企业员工是自驱型还是外部驱动型。
当然,很多企业在自测之后,可能发现我们所从事的业务特点、内部的决心都很大,但一些其他的条件不符合怎么办?
在这种情况下,高管的决心和企业文化则是更为关键的因素。管理者的成熟度、员工的自我管理能力都可以通过培训、发展以及甄选标准的改善来提高,但高管的推动力和已经形成的文化却是不可或缺又难以改变的条件。
有了高层的推动,企业可以选择在一些部门率先试验OKR、小步前进,并在过程中辅以配套的管理者及员工培训发展计划就可能收获到不错的效果。
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