当华为也强调“活下去”,HR还能做什么?
近日,华为内部论坛上线了一篇关于《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的文章,一时间在网上引起热议。
任正非在文章中表示,全球经济将面临着衰退、消费能力下降的情况,华为应改变思路和经营方针,要把活下来作为最主要纲领,保证渡过未来三年的危机。当变革成为新常态,华为的这篇文章,或许也能给同样面临组织转型的HR带来一些启示。
创造价值的公司都会控制人力成本
任正非在文章中重点提到,华为要从追求规模转向追求利润和现金流,保证渡过未来三年的危机。因此,华为将会收缩或关闭未来几年内不能产生价值和利润的业务,同时调整市场结构,哪里有钱就去哪里赚一点,聚焦市场价值客户,彻底放弃一部分国家或市场。
另外任正非还提到,未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭,把人力物力集中到主航道来,富余人员调整到战略预备队,再把它们组合到合理岗位上去抢粮食。
华为这种做法,比较偏向零基预算,也就是在制定本年度预算时,不依据上年度的预算是否增减,而是一切重新开始,重点对企业现状和所处的情况加以分析,以此来规划未来的支出。这种以零为基础的方法,通过以公司的实际需求和发展情况为基础,重新检查年度费用和预算,确保企业开支用于战略目标和职能任务,从而防止在不应削减的领域削减开支。
而对HR来说,减少人力成本最常用的方法之一是调整“管理幅度和层级”。其中“管理幅度”指的是经理可以有效管理的员工数量,“管理层级”指的是科层制度里的不同层次。
通用的管理智慧是,企业通过增加管理幅度和减少管理层次来“扁平化”(也称为“精简层级”)。这种方法不仅会降低成本,还会增强责任制、授权、客户关注和市场反应能力。
这也是华为实行军团制的原因。
如何通过绩效考核最大程度释放员工潜力?
关于绩效考核,究竟应该以员工为中心还是以雇主为中心,这种争议由来已久。
具体来说,目标的设定当然应该考虑到员工职业抱负和热情,但同时也需要推进公司的优先业务战略。
个人的优势应该得到认可和发展,并为实现目标提供支持,但技能构建应该是更广泛的组织能力建设的一部分,并应该加强公司价值和文化。
对一个良性发展的组织来说,奖励应该是公平的、有意义的,并包括塑造员工职业道路的潜力;但激励也必须反映业绩和成效,留住高绩效员工,而不是让低绩效员工破坏结果,或阻碍那些更有才华的员工的职业发展。
所以,华为在文章中提到,各责任中心需要签署考核责任书,公司要针对基于KPI的对等奖赏机制,要加强与责任对等的挂钩。基本工资框架不变,但员工优秀了,可以升职升级,奖金可以有很大弹性,以此来调动员工积极性。当然了,公平并不代表着平均。各个业务的奖金一定要拉开差距,绝不允许平均逼迫大家实现抢粮食的短期目标。
利润和现金流多的业务,奖金就多发一些,不能创造价值的业务就是很低的奖金,甚至没有,逼这个业务自杀,把寒气传递下去。
有些战略业务短期内创造不出价值,则通过评定的方式来确定,业绩差的边缘业务则一定要砍掉,真正实现业务导向,战略导向。
利用优势方法来培养关键人才
管理学大师彼得·德鲁克,早在1959年就提出了“知识工作者”的概念。在他看来,“开发人才是企业最重要的任务——这是知识经济中竞争的必要条件。”事实证明,他的预测是正确的,即便是现在,对企业而言,要真正做到这件事也并不容易。
其原因在于,当一个人已经很擅长某件事的时候,他们并不总能意识到自己可以做得更好,专注于优势的秘诀是增加挑战目标。根据调研,使用基于优势的方法来培养的员工,其生产率能提高12.5%,流动率要低14.9%。
方式主要有两种:一是故意让员工处于面临挑战的状态,二是制造关键时刻来测试新技能。在华为的三年规划里,艰苦国家和地区,将作为提拔新生干部的考核锻炼基地。因为小国容易综合化,员工从概算预算、合同、投标交付、工时定额计算,解决方案……几乎所有环节都会接触和涉及,这对单一技能的员工来说,是一个不小的挑战。
另外在组织转型过程中,如何提升员工积极性也是不得不面对的问题。
任正非觉得,有些员工在国外工作很长时间,回国收入减少,还涉及孩子上学问题,如果想要继续留在这些国家,不能强行调回国。至于那些选择回国的员工,也要优先获得技能培训和上岗机会。
要给他们提供一个保护期,确保回来有岗位安排,保证他获得一定的培训,否则时间一久,艰苦地区就没人愿意去了。
关于华为这篇文章,有网友调侃,”一家没上市公司说要活下去,4700家上市公司一听活不下去了“,这从侧面也说明当前大环境的艰难。
作为目前最能挣钱的企业之一,当华为也将“活下来”作为主要纲领,毫无疑问,企业和HR未来面临的挑战将更加严峻。
近日,华为内部论坛上线了一篇关于《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的文章,一时间在网上引起热议。
任正非在文章中表示,全球经济将面临着衰退、消费能力下降的情况,华为应改变思路和经营方针,要把活下来作为最主要纲领,保证渡过未来三年的危机。当变革成为新常态,华为的这篇文章,或许也能给同样面临组织转型的HR带来一些启示。
创造价值的公司都会控制人力成本
任正非在文章中重点提到,华为要从追求规模转向追求利润和现金流,保证渡过未来三年的危机。因此,华为将会收缩或关闭未来几年内不能产生价值和利润的业务,同时调整市场结构,哪里有钱就去哪里赚一点,聚焦市场价值客户,彻底放弃一部分国家或市场。
另外任正非还提到,未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭,把人力物力集中到主航道来,富余人员调整到战略预备队,再把它们组合到合理岗位上去抢粮食。
华为这种做法,比较偏向零基预算,也就是在制定本年度预算时,不依据上年度的预算是否增减,而是一切重新开始,重点对企业现状和所处的情况加以分析,以此来规划未来的支出。这种以零为基础的方法,通过以公司的实际需求和发展情况为基础,重新检查年度费用和预算,确保企业开支用于战略目标和职能任务,从而防止在不应削减的领域削减开支。
而对HR来说,减少人力成本最常用的方法之一是调整“管理幅度和层级”。其中“管理幅度”指的是经理可以有效管理的员工数量,“管理层级”指的是科层制度里的不同层次。
通用的管理智慧是,企业通过增加管理幅度和减少管理层次来“扁平化”(也称为“精简层级”)。这种方法不仅会降低成本,还会增强责任制、授权、客户关注和市场反应能力。
这也是华为实行军团制的原因。
如何通过绩效考核最大程度释放员工潜力?
关于绩效考核,究竟应该以员工为中心还是以雇主为中心,这种争议由来已久。
具体来说,目标的设定当然应该考虑到员工职业抱负和热情,但同时也需要推进公司的优先业务战略。
个人的优势应该得到认可和发展,并为实现目标提供支持,但技能构建应该是更广泛的组织能力建设的一部分,并应该加强公司价值和文化。
对一个良性发展的组织来说,奖励应该是公平的、有意义的,并包括塑造员工职业道路的潜力;但激励也必须反映业绩和成效,留住高绩效员工,而不是让低绩效员工破坏结果,或阻碍那些更有才华的员工的职业发展。
所以,华为在文章中提到,各责任中心需要签署考核责任书,公司要针对基于KPI的对等奖赏机制,要加强与责任对等的挂钩。基本工资框架不变,但员工优秀了,可以升职升级,奖金可以有很大弹性,以此来调动员工积极性。当然了,公平并不代表着平均。各个业务的奖金一定要拉开差距,绝不允许平均逼迫大家实现抢粮食的短期目标。
利润和现金流多的业务,奖金就多发一些,不能创造价值的业务就是很低的奖金,甚至没有,逼这个业务自杀,把寒气传递下去。
有些战略业务短期内创造不出价值,则通过评定的方式来确定,业绩差的边缘业务则一定要砍掉,真正实现业务导向,战略导向。
利用优势方法来培养关键人才
管理学大师彼得·德鲁克,早在1959年就提出了“知识工作者”的概念。在他看来,“开发人才是企业最重要的任务——这是知识经济中竞争的必要条件。”事实证明,他的预测是正确的,即便是现在,对企业而言,要真正做到这件事也并不容易。
其原因在于,当一个人已经很擅长某件事的时候,他们并不总能意识到自己可以做得更好,专注于优势的秘诀是增加挑战目标。根据调研,使用基于优势的方法来培养的员工,其生产率能提高12.5%,流动率要低14.9%。
方式主要有两种:一是故意让员工处于面临挑战的状态,二是制造关键时刻来测试新技能。在华为的三年规划里,艰苦国家和地区,将作为提拔新生干部的考核锻炼基地。因为小国容易综合化,员工从概算预算、合同、投标交付、工时定额计算,解决方案……几乎所有环节都会接触和涉及,这对单一技能的员工来说,是一个不小的挑战。
另外在组织转型过程中,如何提升员工积极性也是不得不面对的问题。
任正非觉得,有些员工在国外工作很长时间,回国收入减少,还涉及孩子上学问题,如果想要继续留在这些国家,不能强行调回国。至于那些选择回国的员工,也要优先获得技能培训和上岗机会。
要给他们提供一个保护期,确保回来有岗位安排,保证他获得一定的培训,否则时间一久,艰苦地区就没人愿意去了。
关于华为这篇文章,有网友调侃,”一家没上市公司说要活下去,4700家上市公司一听活不下去了“,这从侧面也说明当前大环境的艰难。
作为目前最能挣钱的企业之一,当华为也将“活下来”作为主要纲领,毫无疑问,企业和HR未来面临的挑战将更加严峻。
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