识别二维码
即可免费获取下载资源

穆胜:99%的企业在组织设计上都犯过三个错误

穆胜博士曾受北森邀请,分享了《用HR数据发掘组织红利》主旨演讲。演讲以人力资源数据作为出发点,通过穆胜咨询原创的一系列人力资源指标算法,找出组织问题,发掘组织红利。内容专业前沿,以下是文字实录。


目前,在人力资源专业上,最大的两个挑战:一是缺乏指向性,人力资源的选用育留活动不能承接战略,不能推动经营,是HR们的自嗨;二是缺乏专业性,好像越来越成为玄学,闻味道、凭手感、造氛围……越来越像是巫医。

一个专业如果不能带来经营结果,这是可以忍受的,看起来很高大上就是了;但一个专业如果不能数据化,那么,其在每分每秒都要面临挑战。

人力资源一直是一个非数据化的专业。这些年,无论是HR自己,还是北森这类的优秀服务商,都在致力于解决这个问题。这里,我谈谈自己的观点。

01 HR数据为何重要?

首先,商科就是可以数据化的,以前没有做到,是因为没有做好。反对者无非就两个理由:

一是坚持说人是难以量化的。主张这类观点的还不少,但他们没有见过这类技术,并不代表没有这类技术,可能只是因为自己的见识有局限。这个并不需要太多的讨论。

二是强调量化出来的数据可能反而限制了专业发挥。这让我想起了一个典故,以前,足球赛里经常有足球有没有通过门线、进球有没有越位这类争议,裁判的一个两个错误判罚就可能左右比赛结果的走向。

于是,有人提出用科技手段来辅助关键判罚。此时,跳出了一些所谓专业人士,他们高呼“裁判的判罚错误也是比赛的魅力所在。”这种说法就像:“他虽然横穿马路了,但他姿势真的很帅”一样,强词夺理(观众笑)。说到底,害怕量化其实本质上还是为了掌握更多的灵活性,为了控制比赛嘛,说到底还是私心问题。

各位还应该注意到,在数字化转型的趋势下,没有任何一个职能部门可以回避数据化的问题。数据化是数字化的基建,HR们如果没有做好这个准备,在数字化浪潮里,很可能被数字化部门吞没。

因为数字化侵蚀一个专业的逻辑相当简单粗暴,他们通过观察数据之间的协动关系,就可以轻易地找到专业的要领。更可怕的是,随着数据累积和算法进化,他们会越来越轻松驾驭专业。

其实,到了那个时候,是不是HR来做人力资源,真的没有那么重要。去年,万科推出了一个财务部门负责催促预付应收流程的机器人崔筱盼,并颇有噱头地把这个机器人评为优秀员工,据说其催办单据核销率达到91.44%。

其实,这就是给我们了一个明确的信号——如果我们不能驾驭数据,数据就会驾驭我们。

02 HR应该掌握哪些数据?

接下来的问题变成了,如果要掌握数据,我们应该掌握哪些数据?在我的理论体系里,我一直坚持一个原创的基础模型——人力资源经营价值链(如下图)。

可以说,我和穆胜咨询的团队都是以这个基础模型来认知人力资源专业的。理解了这个基础模型,才能理解我们提供的算法,才能找到有意义的数据。

1688016411846960.png

人力资源经营价值链|来源:穆胜咨询

人力资源经营价值链分为三个维度:

一是人效维度,人效状态很大程度上决定了经营结果。

人效将业务战略的复杂要求阐释为人力资源专业可以追求的一个数字,这是HR们撬动经营结果的“支点”。数字时代,人效很大程度上决定了财效指标,进而决定了财务指标。按照我们的研究,在互联网属性的企业里,人效每变动一个单位,财效同向变动4.33个单位。考虑当前互联网已经成为商业体系的基础设施,这种结论的适用性会越来越强。

二是队伍维度,队伍状态决定了人效水平。

这个维度既包括组织,也包括人才。一方面,我们需要设计一个先进的分工架构,进行排兵布阵,这被我称为组织构型(Organization Architecture);另一方面,我们还要有强悍的员工填充进这个分工架构里,这就是人才(Talent)了。

好的队伍状态是什么样的呢?在我这里就是两个标准:

  • 对内——人员之间有没有因为合理的分工协作而产生1+1>2的“化学反应”?

  • 对外——有没有相对于竞对形成了一种“田忌赛马”的压制效果?

坦白地说,在队伍维度,人力资源专业当前的思考非常有限。一说到队伍战斗力或组织能力,就想要做人才盘点,一说到人才盘点,99%的企业都是做个绩效和价值观的四宫格或九宫格。

其实,做了也没太大用。这也是当前市场上对于OD人才非常稀缺的原因。后面,我会谈到一些自己的思考,盘点思路可能有所不同。

三是职能维度,职能运作决定了队伍状态。

这个维度就是人力资源专业进行的选、用、育、留工作。面对不同职能模块,人力资源工作绝不应该是“撒胡椒面”一样的平均投入,更不应该是“背对背作战”走走传统套路。由于需要的队伍状态不同,在各个职能模块中应该有所侧重,且应该形成相互之间的配合。

另外要提醒的是,在各个职能模块中,我们都发现了积极创新实践。大家可以理解为,人力资源专业的武器已经更新换代了。用新武器的效果是什么呢?

举个简单的例子吧,以前对于一个50亿营收级别的企业来说,培养一个中层人员,培养周期可能至少需要8年。但现在,如果采用我们提到的一种“知识流赋能”的培养模式,让企业的最佳实践和最坏教训快速萃取、沉淀、共享,再给予培养对象足够的商战淬炼机会,人才培养的周期可以大大缩短,4年出一个中层不是不可能。

人力资源经营价值链只是一个框架模型,每个企业在每个阶段在三个维度上的目标各不相同。这就意味着,企业应该在每个经营周期内明确自己的人力资源工作思路,这个思路就是我们所谓的“人力资源战略地图(HRSM)”。只有基于这张地图上的目标选择,我们才有必要选择指标进行量化,形成我们所谓的“人力资源效能仪表盘(HED)”。这就是HR应该掌握的数据。

03 洞察队伍为什么如此艰难?

在人力资源经营价值链的三个维度中,人效离HR们比较远,尚在普及过程中;而职能是动态的,HR们大多按照最佳实践走一轮流程,而后接受那个结果,并没有更多关注职能运作的效率。

当前,HR们关注的数据还在队伍维度,大多人坚持认为队伍的状态就是自己对于企业的贡献,于是,花费了各种心思去评估队伍。

前面说了,队伍分为组织构型和人才两个维度。前者其实是企业的分工系统,包括业务流程、组织结构、岗位系统等;后者则是在这个分工系统里的个体。按理说,这两个方面的量化应该是HR的强项,但现状却不容乐观。

先说说组织构型。这就是大家常常提及的组织设计问题。但现实是,不少企业在这方面相当随意:某个部门的活太多了,就分成两个;某两个部门活太少了,就合成一个;

现业务机会了,就配置各类职能成立一个独立团;业务萎缩了,就抽走独立团里的职能;要流程规范,就让各个职能节点参与到流程里;要精简流程,就尽量剔除各个职能节点……

我还是想说那句我常说的话——如果所有人对某个问题的答案完全一致,要么是因为这个问题过于简单,要么是因为大家的思考太过浅薄。

在这种思考程度上,我们是很难有可靠的数据来洞察组织的。我们的组织结构足够精简吗?足够扁平吗?我们的流程足够高效吗?我们的核心岗位设置相对竞对具有功能优势或效能优势吗?太多组织的问题都无法用数据来回答,于是,HR们习惯性地屏蔽了组织,把关注点放到了另一问题上。

这就是人才问题。当下,人才盘点很盛行,我盘点了一下这个趋势兴起的来龙去脉,发现最大的推动者是马云。前几年,他的一席话让HR们热血沸腾,突然发现了自己专业的价值——“我们公司越来越大了,资产是桌子、椅子,每天盘一遍。为什么我们不对人盘一遍?人也只是集团的资产,所以每年要盘一下,就是要看一看,到底人有没有增值?”

这个观点没错,但问题是绝大多数企业盘点人才的方法并不高明。我发现,现在各个企业应用最多的就是一个价值观和绩效的二维矩阵,还有一个常用的绩效和薪酬到位率(CR率)的二维矩阵。这些矩阵被用以对人才进行分类,然后再跟进相应的管理措施,例如,阿里对于老白兔的容忍度就很低,再如,京东很反感性价比不高的员工,人家老板说,大家都是兄弟,但你性价比不高就不是兄弟(观众笑)。措施准确与否,这个暂不讨论,我们先讨论一下分类准不准确。这两个矩阵表面上都基于数据,但问题是,绩效和价值观的考核准确吗?我们还是用数据说话:

先是绩效数据。根据穆胜咨询《2021年度中国企业人力资源效能研究报告》,720个有效样本的平均激励真实指数仅为5.03%。这个指标是什么意思呢?意思是这些企业的绩效得分里,仅有5.03%的部分是真实浮动的。再看2020年这个数据,表现也不好,为4.62%。

再说直白一点,如果是100分的满分,你可以想象,基本就是在60分上下极小的范围内浮动;如果是5分制,一定就是3分平均打分;如果是SABCD,一定是都打B……一定有一个平均打分的“默契点”。各位试想,如果是这样假刀假枪的考核力度,绩效的结果有什么参考意义?

再看价值观数据。我们的研究显示,过去阿里的价值观考核历经了若干次技术改造。从最开始的30条打分,到后来的6条打分,再到最后的20条打分;从最开始的5分制,到后来的ABC档位制,再到后来的0-1打分;从最初的“优秀→不合格”4档归集,到最后ABC的3档归集……阿里的价值观考核更多是作为一种导向,并没有真刀真枪,精准打分,呈现足够的区分度。

穆胜咨询在脉脉、知乎等平台上以“价值观”“文化”等相关词汇进行了搜索,筛选出了其中表明自己是(或曾经是)阿里员工的发帖,并对其关于价值观考核执行情况评价进行了统计。加上在线下对阿里员工和前员工的访问,我们总共抽取了36个样本。

在这些样本中,我们发现有75.0%的人认为价值观考核是“假刀假枪走过场”,19.4%的人认为价值观考核是认真评分,5.6%的人“说不清”价值观考核是否认真评分(如下图)。

1688016465728148.png

阿里员工样本对价值观考核情况的评价资料

来源:穆胜咨询

注:由于无法验证上述社交平台上阿里员工样本的真实性,上述结论可能存在一定偏差。

正因为没有数据的存在,每个人对于组织都是盲人摸象,自然无法发现其中的“组织红利”,有些问题其实很明显,但很多人就是看不见。别觉得他们是看见了不想解决,他们是真的看不见。

04 以数据发掘组织红利

何谓红利?我认为是在既定条件下的相对容易获取的利益空间,它的本质是有机会创造“相对优势”。比如,我们发现了一个资源洼地,发现了一个信息代差,发现了一个商业趋势,其实都是可以产生红利的。

组织上有红利吗?当然有,不是因为某个企业做得很好,其实是因为大多企业做得太差,相对优势太好制造了。其实,我们只要通过一些数据,就可以清楚地洞察出队伍的问题,发现这些“组织红利”。
这里,我介绍三类:

第一类红利是“组织扁平化”。对应的问题是大量企业管理幅宽不足,管理层级过多,信息横向流动和上传下达都不顺畅,降低了组织效率。我用“扁平化指数”这个指标来观测这类红利(如下图)。

1688016663575710.png

 组织扁平化指数|资料来源:穆胜咨询

这个指标衡量企业的组织架构是否足够扁平,这个指标受管理幅宽和管理层级数的影响。当管理幅宽过窄,或管理层级过多,扁平化指数就会很低;反之,扁平化指数则会很高。可以肯定的是,一旦扁平化指数低于Baseline,这个企业必然存在大量的组织冗余。

如果长期跟踪一个企业,我们就会发现,这个企业的扁平化指数会越来越低。数据层面的解释是,管理幅宽越来越窄,管理层级越来越多了,组织越来越臃肿了。

这背后反映的事实是,企业设置了越来越多的官衔,可能是为了解决员工的职业生涯成长问题,也可能是为了解决管理的精细化问题。但问题是,你得看你的组织有没有这么多给官衔的空间呀。

按照我们的算法,这个空间绝对是能够计算出来的,当然,你如果不相信数据的逻辑,那当我没说。

这也就是现在互联网公司常常出现的现象——“总监满地走,经理不如狗”(观众笑)。几年前,我和搜狗的王小川有过交流,他认为自己早年创业最后悔的事情就是title给得太多、太随意。我想,他应该很清楚,title不仅仅是一份人工成本,更是关系组织的架构,最终影响的是组织的效率。

各位也不要觉得算一个公司整体的扁平化指数就可以万事大吉,一个指标可以有各种玩法。我随便举一个例子,我们可以把中后台和前台分开,算出两个扁平化指数。

这是我们辅导过的一个典型企业,他们的中后台扁平化指数不到1,前台的扁平化指数接近20,各位想想,这会导致什么样的组织状态?前台一旦极度扁平化,他们就会需要大量的授权,而在这种组织状态里,权力全部集中在中后台,且由于中后台效率极差,完全无法把权力授予下去。于是,整个组织就彻底脱节了。

前台和中后台之间,存在一个扁平化指数的科学配比,只不过,大量的企业在设计组织时,根本不会使用数据,而完全凭借手感。

第二类红利是“阵型前压”。对应的问题是大量企业中后台人员超量,员工没有打仗,浪费了编制。我用“战斗人员占比”这个指标来观察这类红利。

这个指标衡量企业究竟把多少员工顶到了“战斗位置”,或者反过说,是让多少员工当了与打粮食没有直接关系的“后勤”?我们相信,这个指标越高,企业的组织设计越先进,人力投入转化为业绩的可能越大。注意了,这里不是说让所有人都去打市场,而是要让尽量多的人和客户发生联系,让客户的买单能影响他们的利益。

我们发现一个有意思的规律,这个指标是随着企业的存续时间,变得越来越小。什么意思呢?最开始的创业期大多数人都在前线打仗,没有打仗的也一心支持前线,大家没有理由往回缩。但随着企业越做越大,业务越来越稳定,大企业病就来了,大家开始不打仗而要享受了。

所以,整个组织设计就会往回缩,每类人员都想方设法切断自己与客户的关系,从而保障自己的稳定收益,不再以客户为中心。他们会不停强调自己所谓的专业价值,而非为客户创造的价值;而在专业价值里,也会更强调自己是在帮公司坚守规则,而有意地忽略为前台输送资源。有的老板感叹,创业期职能部门都是纯天然的没有添加剂,人、财、法从来不会给自己加戏,业务稳定了就是各种“作妖计”。

在我们的算法里,战斗人员占比有两种口径:一是窄口径,直接计量我们所谓的战斗人员占比是多少;二是宽口径,我们会把中后台人员按照他们的“打粮食的程度”,进行一定比例的打折,折算为战斗人员来计算占比。不少老板在看到自己企业的战斗人员占比之后,非常痛心疾首。

我想说的是,老板从来不是嫌编制多了,而是嫌编制没有去打仗,他们希望适度的“阵型前压”。试想,如果他们之前关注了战斗人员占比这个数据,怎么会在配编上如此随意?

第三类红利是“深度绑定核心人才”。对应的问题是核心人才的薪酬水平不足,或是薪酬结构没有与绩效联动。我用“核心人才人力资源资本化率(CCRH)”这个指标来观察这类红利。

这个指标以企业的少部分核心人才为对象,衡量了他们薪酬中真正的可变部分占比。显然,这个比例越大,他们越有战斗意愿。其实,衡量人力资源资本化率一定要把重点放在核心人才上,还是那句话,少量的核心人才产生了公司业绩的绝大部分。

如何计量核心人才呢?什么样的人算是核心人才呢?不同的企业有不同的定义,但我们给一个比较简单粗暴而有效的方法。他的薪酬除以公司平均薪酬会得到一个倍数,这个指标叫“薪酬相对指数”,一旦数据超过一个倍数的baseline,那么他就是公司的核心人才。

框定了核心人才后,我们就能简单地算出他们的可变薪酬占比。这个指标也有一个baseline,企业的数据一旦低于这个baseline,核心人才不担责,那是必然的。
基于这个指标,我们可以得出大多企业都有可能出现的两个错误倾向:

一是核心人才队伍不足。他们将薪酬平均化地分布在了员工队伍中,导致核心人才屈指可数,大家都是大锅饭心态,自然很难有人为公司负终极责任。某个近千人的快消品企业,计算了自己的薪酬相对指数,发现框出来的核心人才就三个人,其中还有一个是老板,一个是老板娘(观众笑)。

二是核心人才队伍官僚化。他们为头部人才支付了大量薪酬,让他们成为“核心”,但在他们的薪酬中却大量是固定部分。他们即使位高权重,也不会为公司负责。

05 最后的一点感悟

数据之下,类似问题无处遁形,组织红利其实就在眼前。但至今为止,还有大量的咨询机构或HR老是叫嚣,要么埋怨老板和业务部门不重视HR数据,要么埋怨企业管理基础太薄弱缺乏数据基础,要么坚持人力资源难以量化,手感有理……

这里,我就笑笑,不说话。但我仿佛看到了那些坚决反对在足球场上用技术来增加判罚精准性的人,他们真的是为了让球赛更精彩?这些人苦口婆心地在坚持把组织与人力资源专业“巫医化”,他们手中挥舞似是而非、玄而又玄的所谓模型,在老板和业务部门的雷区上反复蹦迪。

现实中,那些上世纪80年代的人力资源专业方法也依然大行其道,有人敢教,有人敢学。2023年,愿我们更多地回归常识,更少地见证历史。

完善信息后,自动下载报告

公司规模
  • 请选择您的公司规模
  • 200以下
  • 200-499人
  • 500-999人
  • 1000-1999人
  • 2000-4999人
  • 5000-9999人
  • 10000人以上
请选择您的公司规模
贵司是否有人才管理系统软件需求?
  • 请选择
  • 人才盘点
  • 人才测评
  • 招聘管理
  • 绩效管理
  • 人力资源管理系统
  • 在线学习平台
  • 已是合作客户/已有销售对接
  • 没有需求
贵司是否有人才管理系统软件需求?

提交成功

请检查输入信息是否正确

为您推荐

产品中心

资源中心

下载完成!

添加企业微信

为您提供1对1的咨询

北森官网用户隐私保护协议

(以下简称“本协议”)

欢迎使用北森官网及服务!

为使用北森官网(以下简称“本官网”)及服务,请用户务必审慎阅读、充分理解各条款内容,特别是免除或者限制责任的条款,以及开通或使用某项服务的单独协议,并选择接受或不接受。限制、免责条款可能以加粗形式提示注意。

除非用户已阅读并接受本协议所有条款,否则用户无权下载或使用本官网相关服务。用户的下载、使用、登录等行为即视为已阅读并同意上述的约束。

1.本协议的范围

1.1 本协议适用主体范围: 本协议是您作为用户,与北京北森云计算股份有限公司(以下简称“北森”或“本公司”)之间关于下载、使用本官网,以及使用北森相关服务所订立的协议。

1.2 协议关系及冲突条款 本协议被视为《服务协议》的补充协议,是其不可分割的组成部分,与其构成统一整体。本协议与上述内容存在冲突的,以本协议为准。本协议内容同时包括北森可能不断发布的关于本服务的相关协议、业务规则等内容。上述内容一经正式发布,即为本协议不可分割的组成部分,用户同样应当遵守。

2. 关于本服务

2.1 本服务的内容 本服务内容是指北森通过互联网向用户提供的本官网信息使用权,同时为用户提供本官网内容的阅读、下载和在线咨询服务。用户通过官网任意入口,即可全面访问本网站的文章、视频、电子书以及直播课等信息,从而进一步提高用户的职业技能和职业经验,有效降低企业的人力资源成本,提高业务。(以下简称“本服务”)(以下简称“本服务”

2.2 本服务的形式

2.2.1 用户使用本官网需要登陆、注册、填写其他表单,就本官网,北森给予用户一项不可转让及非排他性的许可。用户仅可为访问或使用本官网的目的而使用这些内容及服务。

2.2.2 本服务中软件提供包括但不限于移动端和PC端等多个应用版本,用户应选择与所使用环境相相匹配的网站版本。

2.3 本服务的范围

2.3.1 本条及本协议其他条款未明示授权的其他一切权利仍由北森保留,用户在行使这些权利时须另外取得北森的书面许可。北森如果未行使前述任何权利,并不构成对该权利的放弃。

2.3.2 如果用户停止使用本官网,或服务被终止或取消,本公司可以从服务器上地删除您的数据。服务停止、终止或取消后,本公司没有义务向用户返还任何数据。

3. 资料的获取

3.1 用户可以直接从北森的网站上获取资料。

3.2 如果用户从未经北森授权的第三方获取本官网或与本官网名称相同的资料,北森无法保证该资料内容正确,并对因此给用户造成的损失不予负责。

4. 资料的下载

4.1 北森可能为不同的用户提供不同的内容展现形式,用户应当根据实际情况选择下载或阅读合适的资料。

4.2 下载资料后,用户应按照相应类型的资料选择程序打开阅读。

4.3 为提供加优质、安全的服务,在本网站打开时北森可能推荐用户安装其他版本浏览器,用户可以选择安装或不安装。

5. 官网的新

5.1 为了改善用户体验、完善服务内容,北森将不断努力开发新的服务,并为用户不时提供本官网的新(这些新可能会采取替换、修改、功能强化、版本升级等形式)。

5.2 为了保证本官网及服务的安全性和功能的一致性,北森有权不经向用户特别通知而对本官网进行新,或者对本官网的部分功能效果进行改变或限制。

5.3 本官网新版本发布后,本公司将可能视情况设定一定期限的过渡期,以方便用户使用新版本。过渡期结束后,旧版本的官网可能无法使用。北森不保证旧版本官网继续可用及相应的客户服务,请核对并使用新版本。

6. 隐私声明

6.1 用户信息收集

6.1.1 用户在注册帐号或使用本官网的过程中,需要提供一些必要的信息,例如:真实姓名、地址、籍、企业名称、行业、规模、职位、所在部门、电话号码和电子邮件地址等。上述信息视为您的身份识别信息,本公司用这些信息来管理您的账户,并为您提供一系列服务的访问。本公司也可能利用这些信息来通知您新的产品新和市场活动。您可以在本公司取得账户信息及密码登录本公司并查看账户设置和您的信息,并可查看和修改您的个人信息。

6.1.2 您只能通过您的密码来使用您的帐号。如果您泄漏了密码,您可能丢失了您的个人识别信息,并且可能出现对您不利的后果。因此,无论任何原因危及您的密码安全,您应该通过本公司预留的联系方式和本公司取得联系

6.1.3 您成功注册后,本公司将收集您的官网浏览行为,作为您的身份识别信息的一部分,本公司用这些信息可能为您提供一系列的服务,以方便您好的使用本网站。

6.1.4 本公司还可能收集并存储以下数据:您在本官网中的标识符、经度和纬度、性别、年龄、用户触发的事件、错误和页面浏览量,还可能包含您终用户的IP地址、设备类型、地区等信息。

6.2 用户信息的披露和使用

6.2.1 本公司将使用本公司通过你对本网站的行为收集来的信息为您提供加深入的支持与服务。

6.2.2 本公司不会向任何无关第三方提供,出售,出租,分享和交易用户的个人信息,但为方便您使用本公司服务,本公司将对您及(或)您的公司的身份和交易数据进行综合统计,本公司不会披露任何可能用以识别用户的个人身份的资料,但从用户的用户名或其它可披露资料分析得出的资料不受此限。

6.2.3 您同意本公司可披露或使用您的个人信息以用于识别和(或)确认您的身份,或解决争议,或有助于确保网站安全,限制欺诈、非法或其他刑事犯罪活动。

6.2.4 您同意本公司可披露或使用您的个人信息以保护您的生命、财产之安全或为防止严重侵害他人之合法权益或为公共利益之需要。

6.2.5 您同意本公司可披露或使用您的个人信息以改进本公司的服务,并使本公司的服务能符合您的要求,从而使您在使用本公司服务时得到好的使用体验。

6.2.6 您同意本公司利用您的个人信息与您联络,并向您提供您可能感兴趣的信息,如:介绍、推销产品、服务、促销优惠或者商业投资机会的商业性短信息等,您接受本条款中的隐私声明即为明示同意收取这些信息。

6.2.7 当本公司被法律强制或依照政府或依权利人因识别涉嫌侵权行为人的要求而提供您的信息时,本公司将善意地披露您的资料。

6.2.8 当本公司需要保护本公司、本公司的代理人、客户、用户和其他人的权益和财产,包括执行本公司的协议、政策和使用条款时,本公司将善意的披露您的资料。

6.2.9 您同意如果本公司拟进行企业并购、重组、出售全部或部分股份和/或资产时,本公司有权在与前述交易的相关方签署保密协议的前提下向其披露您的资料以协助本公司完成该等交易。

6.2.10 您在此同意,在您使用本官网期间,本公司可以在对您的原始数据、进行信息脱密处理的情况下,将该等信息用于制作及发布行业分析报告、行业交流等非营利性用途。

6.3 用户信息的存储和交换

6.3.1 本公司所收集的用户信息将保存在本公司的服务器或本公司的合作产品提供商的服务器上。本公司将根据本条款中的隐私声明保存收集的用户信息,除非适用法律要求或允许保存长时间,本公司将在本条款中的隐私声明规定的目的实现后的合理期限内删除本公司所收集的用户信息。之后,如果为本条款中的隐私声明规定的目的不再需要,本公司可能在合理时间内完全删除本公司所保存的用户信息。本公司不去核实试用用户信息是否正确。尽管有上述规定,本公司仍可能保存某些解决争议、满足技术和法律要求和维护本公司的服务的安全完整运行所需的试用用户信息。

6.4 用户信息安全

6.4.1 本公司有相应的安全措施来确保本官网收集的用户信息不丢失,不被滥用和变造。这些安全措施包括但不限于向其它服务器备份数据和对用户密码加密。尽管本公司有这些安全措施,但请注意在因特网上不存在“完善的安全措施”,因此用户信息可能非因本公司的原因而丢失,包括但不限于他人非法利用用户资料,用户下载安装的其他软件或访问的其他网站中可能含有病毒、木马程序或其他恶意程序,威胁用户的终端设备信息和数据安全,继而影响本官网的正常使用等。对此,本公司不承担任何责任。

6.5 用户对本软件分析结果的使用

6.5.1 用户在此无条件同意,用户在免费使用本公司提供的服务期间,本条款中的隐私声明项下的信息及对该等信息的分析结果的所有权由本公司与用户共同拥有。本公司建议,用户应当以符合相关法律规定和道德义务的方式使用该等信息。同时,本公司提醒注意,因包括但不限于技术原因、网络传输质量等原因,导致本公司对本公司收集的信息的分析结果可能存在不准确的情况,对于该等不准确所导致的问题或者损失,本公司不承担任何责任。如果您接受本条款中的隐私声明并把本公司提供给您的信息、资料集成到您的网站或者应用中,您已经同意并向本公司保证您所有的终用户同意本公司收集、使用并分析其信息,并且遵守本条款中的隐私声明的全部规定。

6.5.2 您在此进一步保证,您不会因为本公司按照本声明的规定收集、使用、分析、披露收集的信息及对该等信息的分析结果而对本公司产生任何形式的诉求、投诉等。如果您因本条款中的隐私声明项下的对其的信息的收集、使用、披露或者对该等信息的分析以及您对分析结果的使用和处分而致使本公司遭受任何形式的诉求以及投诉等,您将负责全面给予解决;如果导致本公司发生任何形式的损失,您将负责给予本公司赔偿。

7. 用户行为规范

7.1 本官网使用规范。除非法律允许或本公司书面许可,用户使用本官网过程中不得从事下列行为:

7.1.1 删除本网站关于著作权的信息;

7.1.2 对本网站进行反向工程、反向汇编、反向编译,或者以其他方式尝试发现本软件的源代码;

7.1.3 对本公司拥有知识产权的内容进行使用、出租、出借、复制、修改、链接、转载、汇编、发表、出版、建立镜像站点等;

7.1.4 对本网站或者本网站运行过程中释放到任何终端内存中的数据、软件运行过程中客户端与服务器端的交互数据,以及本软件运行所必需的系统数据,进行复制、修改、增加、删除、挂接运行或创作任何衍生作品,形式包括但不限于使用插件、外挂或非经本公司授权的第三方工具/服务接入本软件和相关系统;

7.1.5 通过修改或伪造软件运行中的指令、数据,增加、删减、变动软件的功能或运行效果,或者将用于上述用途的软件、方法进行运营或向公众传播,无论这些行为是否为商业目的;

7.1.6 通过非本公司开发、授权的第三方软件、插件、外挂、系统,登录或使用本公司软件及服务,或制作、发布、传播上述工具;

7.1.7 自行或者授权他人、第三方软件对本软件及其组件、模块、数据进行干扰;

7.2 用户理解并同意,基于用户体验或相关服务平台运营安全、平台规则要求及健康发展等综合因素,针对以下情形,本公司有权视具体情况中止或终止提供本服务,包括但不限于:

7.2.1 违反法律法规或本协议规定的;

7.2.2 影响服务体验的;

7.2.3 存在安全隐患的。

7.3 违约处理

7.3.1 如果本公司发现或收到他人举报或投诉您违反本协议约定的,本公司有权视行为情节对您处以包括但不限于警告、限制或禁止使用部分或全部功能、帐号封禁直至注销的处罚。

7.3.2 您理解并同意,本公司有权依合理判断对违反有关法律法规或本协议规定的行为进行处罚,对违法违规的任何用户采取适当的法律行动,并依据法律法规保存有关信息向有关部门报告等,您应独自承担由此而产生的一切法律责任。

7.3.3 您理解并同意,因您违反本协议或相关服务条款的规定,导致或产生第三方主张的任何索赔、要求或损失,用户应当独立承担责任;本公司因此遭受损失的,您也应当一并赔偿。

8. 知识产权声明

8.1 北森是本官网的知识产权权利人。本官网的一切著作权、商标权、专利权、商业秘密等知识产权,均受中华人民共和法律法规和相应的际条约保护,本公司享有上述知识产权,但相关权利人依照法律规定和本条款应享有的权利除外。

8.2 未经本公司或相关权利人书面同意,用户不得为任何商业或非商业目的自行或许可任何第三方实施、利用、转让上述知识产权。

9. 第三方软件或技术

9.1 本官网可能会使用第三方软件或技术(包括本软件可能使用的开源代码和公共领域代码等,下同),这种使用已经获得合法授权。

9.2 本官网如果使用了第三方的软件或技术,本公司将按照相关法规或约定,对相关的协议或其他文件,可能通过本协议附件、在本官网进行展示,它们可能会以“软件使用许可协议”、“授权协议”、“开源代码许可证”或其他形式来表达。前述通过各种形式展现的相关协议、其他文件及网页,均是本协议不可分割的组成部分,与本协议具有同等的法律效力,您应当遵守这些要求。如果您没有遵守这些要求,该第三方或者家机关可能会对您提起诉讼、罚款或采取其他制裁措施,并要求本公司给予协助,您对此应当自行承担法律责任。

9.3 如因本官网使用的第三方软件或技术引发的任何纠纷,应由该第三方负责解决,本公司不承担任何责任。本公司不对第三方软件或技术提供客服支持,若用户需要获取支持,请与第三方联系。

10. 其他

10.1 用户使用本官网即视为您已阅读并同意受本协议的约束。本公司有权在必要时修改本协议条款。用户可以在本软件的新版本中查阅相关协议条款。本协议条款变后,如果用户继续使用本官网,即视为用户已接受修改后的协议。如果用户不接受修改后的协议,应当停止使用本软件。

10.2 本协议签订地为中华人民共和北京市。

10.3 本协议的成立、生效、履行、解释及纠纷解决,适用中华人民共和大陆地区法律(不包括冲突法)。

10.4 若用户和北森之间发生任何纠纷或争议,应友好协商解决;协商不成的,用户同意将纠纷或争议提交本协议签订地有管辖权的人民法院管辖。

10.5 本协议所有条款的标题仅为阅读方便,本身并无实际涵义,不能作为本协议涵义解释的依据。

10. 本协议条款无论因何种原因部分无效或不可执行,其余条款仍有效,对双方具有约束力。(正文完)

预约成功后
您将获得
专家顾问一对一服务
企业定制化解决方案
全天候响应问题随时解决
预约产品演示
提交信息后,专属顾问将会在1个工作日内与您取得联系
获取验证码
为了更好的给您提供服务
请让我们进一步了解您
您已成功提交预约!
我们的顾问将会在1个工作日内与您联系

您也可以添加企业微信

马上开始1对1咨询

预约成功后
您将获得
专家顾问一对一服务
企业定制化解决方案
线上或现场产品演示
全天候响应问题随时解决
预约方案演示
提交信息后,专属顾问将会在1个工作日内与您取得联系
获取验证码
为了更好的给您提供服务
请让我们进一步了解您
您已成功提交预约!
我们的顾问将会在1个工作日内与您联系

您也可以添加企业微信

马上开始1对1咨询

电话沟通
预约演示