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新年开启,企业战略性人才规划如何开展?

2025-03-03 人才管理

随着大数据、云计算、人工智能、5G-A、量子技术、智能终端等新一代信息技术与设备的突破发展和应用场景的加速化落地,我们已经以超预期的速度进入了数智化时代,工作场景和日常生活都发生了非常显著的变化。

在这一变革过程中,企业面临的挑战和困难,可能会超过很多企业管理者和HR的预想。根据北森人才管理研究院的调研数据洞察:

- 人效提升、领导力和人才发展、吸引关键人才仍是业务发展中面临的最大挑战,并可能会引发对组织能力不足的担忧;

- 领导力和人才发展较以往的组织准备度有显著进步,但仍有较大的提升空间;

- 业务发展方向的确定性逐步增加,围绕经营目标建设流程变革能力、人才供应能力将成为企业未来发展的关键。

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随着“十四五”规划的收官落地、“十五五”规划的即将启动,在承上启下的特殊周期内,企业人才管理面临一系列新的挑战,其中最核心的议题就是:在战略转型与组织变革时,企业需要如何适应数字化时代新特征、新趋势以及特征和趋势的不断演变?组织和人才层面如何支撑战略目标达成?

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在制定战略性人才规划时,企业需要从战略解码、业人一体化分析出发,明确人才规划的目标和方向。这包括对企业整体战略环境的分析判断,对标一流企业学习借鉴优秀做法,以及深度分析战略发展目标对组织核心能力的要求。

企业必须充分认识到人才作为核心战略资源的重要性与稀缺性,系统规划人才工作,充分发挥人才在业务发展中的根本性、决定性、全局性的引领作用。

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基于北森过往大量各类型企业人才规划项目经验,战略性人才规划在制定的过程中,经常会遇到以下三大痛点。

01 人才数据不全,评价标准不明确

人才规划的制定需要比较全面、准确的人才现状分析,以便于更准确的厘清人才优势、指明现状问题,为制定人才规划实施行动计划提供必要的基础依据。

但大部分客户在人才数据方面一般只能提供人才的数量和结构类的基本信息,例如年龄、性别、学历、职称、奖励奖项等方面,而与业务发展诉求、岗位能力素质要求相关的人才质量信息,往往是欠缺的或不准确的,对人才质量的评价标准、工具手段也参差不齐、缺少内部共识、人岗匹配的评估结果不充分,导致人才规划缺少最必要的信息和数据支撑,最终可能导致人才工作与企业战略部署、业务发展诉求的匹配度和支持度都很低,人才规划成果在企业内部的存在感和价值感也很低。

思路建议:人才标准要先行、人才盘点要常态

首先,建立关键岗位和群体的人才标准(例如干部群体的N+X分层能力素质模型、专业技术/科技人才的任职资格三维体系/五轮模型、关键岗位的全景人才画像等),在人才选用管育方面有侧重、场景化的落地应用,并结合应用情况对人才标准进行适应性优化、迭代。

另外,人才盘点工作常态化、分批次/层级、多维度、多场景、全覆盖式有序开展,持续收集有效数据、分析洞察,并指引后续人才工作优化提升。

02 战略解码不透彻,业人一体未达成

战略解码不透彻是不同管理层对战略目标理解不一致、缺乏清晰的行动路径共识,可能导致各项关键资源(人才、资金、项目、物力等)配置不当、相应制度支撑不足、内部协同性差等问题。

而业人一体未达成则表现为人力资源管理与业务发展脱节断链、缺乏业务导向的人才策略、非人力角色缺乏必要参与、组织文化和激励机制不匹配等问题。这些问题的存在会削弱企业的战略执行力和人才管理效能。

思路建议:通过业人一体共识会,输出人才规划核心成果

与常规的战略解码会不同,业人一体共识会是以人才管理和人力资源如何支撑业务为核心议题开展的,在已明确业务策略的基础上,使人力资源策略与业务需求紧密结合,确保人才管理能够有效支持业务发展,让非人力角色参与到人才管理中,重点输出对组织能力、人才队伍建设、人才数量/结构/质量目标、总体行动计划、所需保障和机制创新等人才规划所需的核心成果,建立有效的业人一体沟通与反馈机制,确保业务与人才管理的动态融合。

03 多业态大型集团企业,人才规划工作无从下手

此类集团企业的常见痛点包括:

- 传统主业与未来产业的人才管理如何平衡?

- 如何选择重点人才队伍?

- 规模差异大/管理基础差距大/发展阶段跨越大的各业务板块如何统一规划?

- 总部与下属单位做统一人才规划还是分别做多个规划?

- 人才规划的实施行动计划如何保持节奏同步?

- 组织保障和机制创新是否要分级开展?

思路建议:重点明确总部与下属公司人才规划的关联性与差异化

首先,从集团多业态之间关联性强弱、各版块人才管理基础、关键人才队伍共性度和差异化等维度,分析研判采用统一人才规划模式,还是1+N人才规划模式。

其次,如果采取1+N两级人才规划模式,战略性人才规划的制定建议遵循五大基本原则:

① 规划定位差异:注重总部与下属公司两级人才规划的顶层设计,基于集团管控思路,明确总体方向指引。

② 框架逻辑一致:人才规划的框架内容、思路逻辑、核心观点等要保持基本一致。

③ 建设目标统一:包括人才总体目标、分项人才目标、重点人才工程等,统分结合。

④ 行动计划耦合:下属公司分目标对集团总体目标的支撑、关键节点和阶段目标一致、加强对人才规划落地实施的考核评价。

⑤ 机制创新互补:集团总部与下属公司机制分层设计,下属公司特色突出、创新互补。

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综上,北森基于丰富的人才管理服务体系和成功经验,将继续为企业提供体系化、专业化、菜单化的人才规划落地支撑服务,持续助力企业战略性人才规划落地实施、形成战略支撑价值,提升企业战略执行力、降低人力资源成本、增强企业核心竞争力、提升员工技能并丰富职业发展路径、提高员工敬业度和保留率、提升人才创新活力、助力企业战略目标达成。

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10.2 本协议签订地为中华人民共和北京市。

10.3 本协议的成立、生效、履行、解释及纠纷解决,适用中华人民共和大陆地区法律(不包括冲突法)。

10.4 若用户和北森之间发生任何纠纷或争议,应友好协商解决;协商不成的,用户同意将纠纷或争议提交本协议签订地有管辖权的人民法院管辖。

10.5 本协议所有条款的标题仅为阅读方便,本身并无实际涵义,不能作为本协议涵义解释的依据。

10. 本协议条款无论因何种原因部分无效或不可执行,其余条款仍有效,对双方具有约束力。(正文完)

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