【2015MIIC】北森纪纬：忘掉那些概念，才能打赢SaaS这场仗
2015年07月08日
摘要：现在市场上的噪音很多，软件消费化、软件社交化、平台化入口等，如果每天都去琢磨这些概念，很容易掉进坑里。 钛媒体、商业价值联合主办的第五届“MIIC移动互联网创新大会”如期举行。2015
MIIC大会主题是：新生代，万物生，以“新生”为豪;天地变，邀“新生”为宴。连续举办五届的MIIC在过去五年中见证了互联网业的高速成长和天翻地覆的变化，今年登上MIIC舞台分享的互联网大咖、新生代都有谁?他们怎样成为未来商业的变数与变量? 
注：在SaaS领域，一直存在着很多误解。诸如对Salesforce的业务理解，很多人都认为它是依靠为小企业提供SaaS服务而成功的。此外，很多人都认为SaaS的成功在于提供标准化软件与服务，通过标准化降低运营成本。但实际情况是这样吗?在SaaS领域，究竟如何定位客户、定位业务、定位服务和销售模式，以及如何解决一系列相应的战略定位问题?北森创始人纪纬在商业价值和钛媒体主办的移动互联网创新大会$2MIIC2015$3上破解了那些SaaS“神话”。 纪纬的核心观点： 谁说Salesforce是做小客户的?他们主要做3000人以上的大中型客户! 客户购买软件后，其实不会去改自己的业务流程以符合一个标准化的软件。 在一份SaaS订单中，实施的成分越大，客户的粘度也就越高。 简单、高价值、高利润的标准化SaaS产品是不存在的，因为一旦出现这样的产品，竞品就会蜂拥而来! 选择自己擅长的、具有资源领域去做。 现在市场上的噪音很多，软件消费化、软件社交化、平台化入口等，如果每天都去琢磨这些概念，很容易掉进坑里。 忘掉那些流行的概念吧，到客户那去倾听真正的需求，SaaS业务就能成功。 以下为纪纬演讲全文： 北森成立于2002年，一开始的业务是为客户提供招聘选拔用的人才测评，由于我们很早就尝试通过互联网提供测评，并实现了按年支付的订阅模式，2009年北森就成为的测评公司。2010年时，我们希望扩展业务领域，以在线订阅的模式提供招聘、绩效等人才管理软件。当在挖CTO的时候，他告诉我：“你这种模式叫SaaS，在硅谷很火”。我赶紧回家跑到网上去查，当时在网上查不到很多的资料，连它的技术架构都找不到，大家认为这是一个概念。 走出SaaS误区 在这样一个背景下，北森开始了从测评到HR SaaS软件的征程。那个年代，所有人都认为SaaS软件应该做小客户、积累大量客户后转做平台，没有人有第二个观点。这个逻辑听起来很完美，我们开始行动了。2011年，北森为客户提供了一款免费的、功能简洁的招聘管理软件，但真的非常惨：大量免费客户注册进来，可是只注册不使用，几十个电话客户沟通，发现用户根本搞不清楚这是个什么软件，也无法感受到软件的价值。后来，北森尝试以较低的价格为小客户提供标准化的招聘软件，产品销售出去许多，但结果也很惨重。因为客户购买软件后，不会改自己的业务流程去符合一个标准化的软件。显然，一个标准化的招聘软件能够为客户提供的商业价值有限。 后来，北森转型为大型客户应用的产品，当然这其中需要大量的销售和服务工作。2013年到2014年，北森的SaaS产品产生了非常大的变化。产品成为一个定位于中大型企业客户的灵活配置、随需应变的软件。为帮助客户使用好，北森提升实施服务的水准，推出客户成功服务。产品及定位变化后，公司的发展非常快，在2013/2014年，北森实现了赢利，招聘管理软件也占领了市场的位置。北森2015年的战略是做平台化，希望通过这个平台，帮助客户解决个性化的需求。 北森和所有的SaaS公司都不一样。北森面向大型客户，客户规模都非常巨大，前不久北森CTO去威海谈的一个客户是身家500亿的公司，而北森的客户包括万科、碧桂园、百度、阿里、中粮等都是巨型企业，这是非常不一样的模式。 像Salesforce这家公司，所有人都说Salesforce是做小客户的。结果Salesforce美说他们只做3000人以上规模公司，因为他们发现了一个规律，那就是一个十万的SaaS订单如果只有3万或4万实施费用的话，那么这个单子一两年就折了，实施的费用越高则客户的粘度越大。 SaaS商业架构 在SaaS商业架构中，按产品的复杂度及产品价值两个维度划分，形成了四个象限。右上角是针对中大型客户、高复杂度、高价值产品，北森就生存在这一区间。左下角则是针对中小客户、低复杂度、低价值的产品，大量的SaaS企业是在这里拼杀。而右下角的高复杂度、低价值的区间，是一个不存在的市场。左上角低复杂度、高价值的产品区间，如果在这个领域就赚大发了，但其实这是虚构的区间，是根本不存的。激烈地竞争，会把SaaS厂商推向右上角及左下角的区间。把美的SaaS软件公司放进商业架构中，可以发现他们从左下角向右上角走出了一条直线，Yammer、Box、Salesforce、Workday的产品，在复杂度及商业价值上差异很大，这是不同的SaaS商业模式。 每个人都清楚，如果产品简单但卖的很贵，短期内确实可以赚很多钱。北森有一个“在线考试”的产品，把校园招聘考试转移到线上，原先校园招聘一年要花400万，用在线软件做可能就需要20万了。这个标准化产品很简单、销售很容易，竞争很快就来了，随后产品的价格就不断降低。 从2011年免费、2012年做小客户、2013年做中大型客户、2015年开始启动平台化战略，过去这五年，北森一直在调整战略。不同定位的客户对于产品的要求完全不同：小客户对产品没有要求，但支付几十万购买软件的大客户，则有大量的个性化需求。针对不同定位的客户，销售模式、实施、售前以用对于销售人员的要求也完全发生了变化。 如何选择一个SaaS领域去创业 走过这么多坑，北森如果重头再来，要怎么走? ，选择一个好的业务领域。美的SaaS公司太多了，能做的业务点也非常多，每一个业务点都是大市场。在HR领域，仅招聘这一个产品的上市公司就有5、6家。HR能分出8、9个模块，每个模块按大、中、小规模还可以再分。因此，创业者要根据自己的资源、竞争的情况、市场的规模，去选择一个领域即可。每个人选择自己擅长的、自己具有资源领域去做。 其次，明确定义自己的目标客户。北森在这件事情上经历了很惨痛的教训，4000元雇来的销售根本接触不到HR VP，花4万雇来的销售就解决了这个问题。比如有的销售为了打万达的单子，可以先找恒大的老板聊，然后再找万达的老板聊，做小客户的销售无论如何接触不到HR VP或别的管理层。 然后，可以选择单点突破，再走横向扩张或者纵向扩张的路线。在战略定位时，当从客户规模及业务领域两个角度来考虑时，就形成了几十个细分领域，可选择的空间非常多。但此时，非常忌讳同时进入多个细分领域，不能同时做招聘、绩效、继任、人事等等。因为公司的资源是有限的，不可能同时把多个产品做好。 所以正确的做法是：“单点突破，而后扩张”，例如在招聘管理软件成熟后，再去做绩效、人事的产品，进行横向扩张;或者类似Box，先做中小客户的文件共享，再扩展到大型客户，进行纵向扩张。一定要在某个领域打开局面后，再进行扩张。北森仍然选择横向做大型客户。 SaaS创业前要想清楚的问题 ，要不要做安装版软件?这是一个经常被问到的问题。我自己的体会是这件事情坚决不要做。北森确实尝试过剥离出基础的功能，再封装进一个安装版然后销售给客户。一旦客户需要个性化的功能，就要再做开发，这会陷入到无休止的拉扯过程当中。到目前为止大部分企业买的都是安装版，不能期待马上把这些安装版转成SaaS软件，只要满足那些想做SaaS的企业的需求就够了。 关于SaaS的定价，这里面有一个“客户获得成本”的概念。如果安装版软件为50万的话，那么通常相应的SaaS版软件只收10万一年。而售价50万的软件其利润利也就5%-10%而已，这也就说明产品的运营成本非常高。做SaaS版软件其实并没有降低太多的运营成本，销售额也没有巨大的变化。如果只收10万一年的话，那么CAC客户获得成本是多少?北森有一个“招聘管理系统”，获得客户的成本是6万。如果只收10万年费的话，那么未来几年是有利润的，但年肯定是赔的。 SaaS计算客户价值是计算LTV$2Long Term Value$3全生命周期价值，如果每年10万一共5年总计50万的客户，把这50万按5年折算回来再计入运营成本、客户流失率等，如果算回来小于CAC的话，其实是赔钱的。假设做小客户的话，1个SaaS的单子也就2万多，通过不带售前的现场销售$2field Sales$3，再计入市场营销成本，基本上CAC成本要4万元，如果客户流失率为25%-30%，那么基本上都是赔钱的。 因此，如果SaaS软件本身还在开发状态的话，那么花了大量成本获得的客户，到了第二年流失率会大幅增高从而导致运营亏损，而投资人见此情况停止了投资，那么公司就会陷入巨大的困境。很多SaaS公司的作法是与客户签订三年期合同，这样就隐藏了客户流失率，但其实终都会暴露出问题。但如果通过电话销售，销售成本控制在1万以内，而单子的年费2万-3万，那么这个单子的利润是相当可观的。北森是做大中型企业客户的，一个客户的获得成本如果在15万左右的话，算下来LTV可达500万，其中就有非常丰厚的利润。 不同的客户定位，意味着不同的产品定位、不同的销售模式、不同的服务、不同的定价，甚至不同的增长速度等等。因此，这些问题是任何SaaS创业前都要想清楚的问题。 现在市场上的噪音很多，软件消费化、软件社交化、平台化入口等，如果每天都去琢磨这些概念，很容易掉进坑里。北森从SaaS的这些坑里走出来，要做的一件事情是：倾听客户。要忘掉所有的概念，要到客户那里一个个拜访，看客户买了产品到底用得怎么样?为什么没有应用好?为什么客户不买你的产品?到底里面发生了什么?标准化的产品是不是客户所需要的等等?只需要认真分析客户想要什么，认真分析如何给客户带来价值，这就够了。
注：在SaaS领域，一直存在着很多误解。诸如对Salesforce的业务理解，很多人都认为它是依靠为小企业提供SaaS服务而成功的。此外，很多人都认为SaaS的成功在于提供标准化软件与服务，通过标准化降低运营成本。但实际情况是这样吗?在SaaS领域，究竟如何定位客户、定位业务、定位服务和销售模式，以及如何解决一系列相应的战略定位问题?北森创始人纪纬在商业价值和钛媒体主办的移动互联网创新大会$2MIIC2015$3上破解了那些SaaS“神话”。 纪纬的核心观点： 谁说Salesforce是做小客户的?他们主要做3000人以上的大中型客户! 客户购买软件后，其实不会去改自己的业务流程以符合一个标准化的软件。 在一份SaaS订单中，实施的成分越大，客户的粘度也就越高。 简单、高价值、高利润的标准化SaaS产品是不存在的，因为一旦出现这样的产品，竞品就会蜂拥而来! 选择自己擅长的、具有资源领域去做。 现在市场上的噪音很多，软件消费化、软件社交化、平台化入口等，如果每天都去琢磨这些概念，很容易掉进坑里。 忘掉那些流行的概念吧，到客户那去倾听真正的需求，SaaS业务就能成功。 以下为纪纬演讲全文： 北森成立于2002年，一开始的业务是为客户提供招聘选拔用的人才测评，由于我们很早就尝试通过互联网提供测评，并实现了按年支付的订阅模式，2009年北森就成为的测评公司。2010年时，我们希望扩展业务领域，以在线订阅的模式提供招聘、绩效等人才管理软件。当在挖CTO的时候，他告诉我：“你这种模式叫SaaS，在硅谷很火”。我赶紧回家跑到网上去查，当时在网上查不到很多的资料，连它的技术架构都找不到，大家认为这是一个概念。 走出SaaS误区 在这样一个背景下，北森开始了从测评到HR SaaS软件的征程。那个年代，所有人都认为SaaS软件应该做小客户、积累大量客户后转做平台，没有人有第二个观点。这个逻辑听起来很完美，我们开始行动了。2011年，北森为客户提供了一款免费的、功能简洁的招聘管理软件，但真的非常惨：大量免费客户注册进来，可是只注册不使用，几十个电话客户沟通，发现用户根本搞不清楚这是个什么软件，也无法感受到软件的价值。后来，北森尝试以较低的价格为小客户提供标准化的招聘软件，产品销售出去许多，但结果也很惨重。因为客户购买软件后，不会改自己的业务流程去符合一个标准化的软件。显然，一个标准化的招聘软件能够为客户提供的商业价值有限。 后来，北森转型为大型客户应用的产品，当然这其中需要大量的销售和服务工作。2013年到2014年，北森的SaaS产品产生了非常大的变化。产品成为一个定位于中大型企业客户的灵活配置、随需应变的软件。为帮助客户使用好，北森提升实施服务的水准，推出客户成功服务。产品及定位变化后，公司的发展非常快，在2013/2014年，北森实现了赢利，招聘管理软件也占领了市场的位置。北森2015年的战略是做平台化，希望通过这个平台，帮助客户解决个性化的需求。 北森和所有的SaaS公司都不一样。北森面向大型客户，客户规模都非常巨大，前不久北森CTO去威海谈的一个客户是身家500亿的公司，而北森的客户包括万科、碧桂园、百度、阿里、中粮等都是巨型企业，这是非常不一样的模式。 像Salesforce这家公司，所有人都说Salesforce是做小客户的。结果Salesforce美说他们只做3000人以上规模公司，因为他们发现了一个规律，那就是一个十万的SaaS订单如果只有3万或4万实施费用的话，那么这个单子一两年就折了，实施的费用越高则客户的粘度越大。 SaaS商业架构 在SaaS商业架构中，按产品的复杂度及产品价值两个维度划分，形成了四个象限。右上角是针对中大型客户、高复杂度、高价值产品，北森就生存在这一区间。左下角则是针对中小客户、低复杂度、低价值的产品，大量的SaaS企业是在这里拼杀。而右下角的高复杂度、低价值的区间，是一个不存在的市场。左上角低复杂度、高价值的产品区间，如果在这个领域就赚大发了，但其实这是虚构的区间，是根本不存的。激烈地竞争，会把SaaS厂商推向右上角及左下角的区间。把美的SaaS软件公司放进商业架构中，可以发现他们从左下角向右上角走出了一条直线，Yammer、Box、Salesforce、Workday的产品，在复杂度及商业价值上差异很大，这是不同的SaaS商业模式。 每个人都清楚，如果产品简单但卖的很贵，短期内确实可以赚很多钱。北森有一个“在线考试”的产品，把校园招聘考试转移到线上，原先校园招聘一年要花400万，用在线软件做可能就需要20万了。这个标准化产品很简单、销售很容易，竞争很快就来了，随后产品的价格就不断降低。 从2011年免费、2012年做小客户、2013年做中大型客户、2015年开始启动平台化战略，过去这五年，北森一直在调整战略。不同定位的客户对于产品的要求完全不同：小客户对产品没有要求，但支付几十万购买软件的大客户，则有大量的个性化需求。针对不同定位的客户，销售模式、实施、售前以用对于销售人员的要求也完全发生了变化。 如何选择一个SaaS领域去创业 走过这么多坑，北森如果重头再来，要怎么走? ，选择一个好的业务领域。美的SaaS公司太多了，能做的业务点也非常多，每一个业务点都是大市场。在HR领域，仅招聘这一个产品的上市公司就有5、6家。HR能分出8、9个模块，每个模块按大、中、小规模还可以再分。因此，创业者要根据自己的资源、竞争的情况、市场的规模，去选择一个领域即可。每个人选择自己擅长的、自己具有资源领域去做。 其次，明确定义自己的目标客户。北森在这件事情上经历了很惨痛的教训，4000元雇来的销售根本接触不到HR VP，花4万雇来的销售就解决了这个问题。比如有的销售为了打万达的单子，可以先找恒大的老板聊，然后再找万达的老板聊，做小客户的销售无论如何接触不到HR VP或别的管理层。 然后，可以选择单点突破，再走横向扩张或者纵向扩张的路线。在战略定位时，当从客户规模及业务领域两个角度来考虑时，就形成了几十个细分领域，可选择的空间非常多。但此时，非常忌讳同时进入多个细分领域，不能同时做招聘、绩效、继任、人事等等。因为公司的资源是有限的，不可能同时把多个产品做好。 所以正确的做法是：“单点突破，而后扩张”，例如在招聘管理软件成熟后，再去做绩效、人事的产品，进行横向扩张;或者类似Box，先做中小客户的文件共享，再扩展到大型客户，进行纵向扩张。一定要在某个领域打开局面后，再进行扩张。北森仍然选择横向做大型客户。 SaaS创业前要想清楚的问题 ，要不要做安装版软件?这是一个经常被问到的问题。我自己的体会是这件事情坚决不要做。北森确实尝试过剥离出基础的功能，再封装进一个安装版然后销售给客户。一旦客户需要个性化的功能，就要再做开发，这会陷入到无休止的拉扯过程当中。到目前为止大部分企业买的都是安装版，不能期待马上把这些安装版转成SaaS软件，只要满足那些想做SaaS的企业的需求就够了。 关于SaaS的定价，这里面有一个“客户获得成本”的概念。如果安装版软件为50万的话，那么通常相应的SaaS版软件只收10万一年。而售价50万的软件其利润利也就5%-10%而已，这也就说明产品的运营成本非常高。做SaaS版软件其实并没有降低太多的运营成本，销售额也没有巨大的变化。如果只收10万一年的话，那么CAC客户获得成本是多少?北森有一个“招聘管理系统”，获得客户的成本是6万。如果只收10万年费的话，那么未来几年是有利润的，但年肯定是赔的。 SaaS计算客户价值是计算LTV$2Long Term Value$3全生命周期价值，如果每年10万一共5年总计50万的客户，把这50万按5年折算回来再计入运营成本、客户流失率等，如果算回来小于CAC的话，其实是赔钱的。假设做小客户的话，1个SaaS的单子也就2万多，通过不带售前的现场销售$2field Sales$3，再计入市场营销成本，基本上CAC成本要4万元，如果客户流失率为25%-30%，那么基本上都是赔钱的。 因此，如果SaaS软件本身还在开发状态的话，那么花了大量成本获得的客户，到了第二年流失率会大幅增高从而导致运营亏损，而投资人见此情况停止了投资，那么公司就会陷入巨大的困境。很多SaaS公司的作法是与客户签订三年期合同，这样就隐藏了客户流失率，但其实终都会暴露出问题。但如果通过电话销售，销售成本控制在1万以内，而单子的年费2万-3万，那么这个单子的利润是相当可观的。北森是做大中型企业客户的，一个客户的获得成本如果在15万左右的话，算下来LTV可达500万，其中就有非常丰厚的利润。 不同的客户定位，意味着不同的产品定位、不同的销售模式、不同的服务、不同的定价，甚至不同的增长速度等等。因此，这些问题是任何SaaS创业前都要想清楚的问题。 现在市场上的噪音很多，软件消费化、软件社交化、平台化入口等，如果每天都去琢磨这些概念，很容易掉进坑里。北森从SaaS的这些坑里走出来，要做的一件事情是：倾听客户。要忘掉所有的概念，要到客户那里一个个拜访，看客户买了产品到底用得怎么样?为什么没有应用好?为什么客户不买你的产品?到底里面发生了什么?标准化的产品是不是客户所需要的等等?只需要认真分析客户想要什么，认真分析如何给客户带来价值，这就够了。
