《关于人才管理，HRD需要知道的几件事》
2015-04-23 
当人才管理的话题频繁出现在各类HR活动和论坛时，企业人力资源部门的管理者意识到是时候认真对待这个概念以及它可能带来的组织变革。人才管理以一系列的流程和专业技术保证企业持续健康的人才供应。当以模块化管理的人力资源管理向目标聚焦的人才管理发展时，HR部门的组织结构、职能、人员要求都会随之调整。可以说，当HRD为人才管理在企业开展所带来的美好未来动心时，也需要明白这将是一场长征式的变革。
在理解人才管理的方方面面之前，HRD可能要对人才管理实践建立基本的认识和信念。
1、人才管理的责任在管理者，HR的课是如何让管理者看到这个业务的价值并愿意投入。
如果CEO不希望在人才管理方面有什么变化和发展，HR部门大可不用费心费力来推行变革。不能得到高层足够的支持和信任是人才管理实践中大的悲剧。也有HR管理者考虑先做出一些成绩，籍此来获得高层或老板的支持，以继续推动多的创新和变革。但事实是，往往是工作开展一半，已经惊动了各个部门的负责人，却因为老板的一句评判导致项目取消或者停滞。因此，做任何人才管理的变革，成功的步是让管理者将这项工作视为己任，明白是否拥有大量人才不仅是HR部门的责任，是管理者职责的一部分。人才管理部门提供的是一系列流程的保证，以及专业技术的支持。例如在人才盘点工作中，候选人的上级是为关键的角色，能提供直接有效的信息。
2、轮流突出重点，不会一窝蜂在多个序列多个层级开展工作。
当企业明确要把持续健康的人才供应的作为人才管理工作的重点后，人才管理总监需要面对的是“控制欲望”。清晰的目标，美好的前景，很容易让组织和人才管理团队产生一步到位的愿望，即：一步实现佳的人才管理模式。实际上这是非常困难的过程，即使不考虑成本的问题，管理的变革和人才管理技术的落地也需要一个过程。任何涉及到员工的变革和制度的形成都需要一个宣导接纳习惯的过程。（任何员工变革或制度形成都需要一个宣导、接纳、习惯的过程。）人才管理的实践又往往与员工个人的发展有巨大的关系。因此，人才管理工作的步应该是集中精力根据战略和发展做好人才管理的规划。这项规划包括各个阶段人才管理目标的制定、专业团队的构成、人才管理实践推进等过程。冰冻三尺非一日之寒。
许多成功企业的人才管理实践是从胜任力模块建构开始的——明确标准，进而推动胜任力模型在招聘、领导力发展中的应用，层层推进。以下是一家销售企业的三年人才管理规划，可以看到，每年均有不同的重点，工作层层递进，在实践中摸索和成长，复制经验形成体系。
3、使用经过验证的能力标准，比追求个性化独创的标准能适应组织变革。
当人们身在其中的时候，往往会看重自己的独特性。就像提起胜任力模型，很多企业会反复强调自己企业的独特之处，认为自己的企业与别的企业不一样，所以必须在胜任力条目中体现出独特的一面，不愿参考或借鉴经过研究论证的胜任力词典。事实上，在胜任力理论和实践发展的这么多年间，大部分的胜任力辞典也在扩充和改良，能够越来越准确地涵盖绝大多数企业的人员要求。不妨在追求个性化的同时，先看看外部成熟的能力标准和经验标准是否能够涵盖个性化要求。这样做的好处并不仅仅是降低胜任力模型的开发成本，主要的是容易将企业管理人才的能力水平与外部市场进行横向比较——成熟的人才管理咨询公司通常会构建不同行业不同层级的领导力模型，提供对标数据帮助企业将内部人才供应与外部市场接轨。基于经过验证的胜任力词典构建的模型通常也有配套的领导力培训开发课程或者行为准则评价体系，这不是随意攒出的“模型”所能具备的价值。
4、选才比发展重要。
在选人环节，关注是否能选到匹配的人才远远比发展不合适的人才来的有效。道理很容易懂，但在实践中面临的各种问题往往把HR或者管理者放到一个尴尬的位置。例如，面对一名已经在同一个岗位上工作了4年绩效平平的员工，你可能有过“再观察观察，再培养一下，没准就能行”这样的想法。但实际上，从这位员工入职开始，你就曾不断对他产生期待，可他又一直未能完全达到你的要求。尤其是遇到身边的下属有的下属确实潜力不大，可是却是工作的熟手，如果照实跟下属沟通其发展，可能会让下属难以接受导致跳槽，那工作不就没人做了么？何况谁说人不会发展和进步呢？也没准再给一些机会下属还会成长？这样的想法实在是人之常情。如果是技能和经验的缺失，也许可以通过模拟训练或者别的方式让员工获得，但如果是价值观和个性的问题，就很难通过发展来获得了。何况，发展员工所需要投入的成本折算到招聘的成本中，没准能为你吸引到加出色的候选人。用人部门常常会抱怨，人才管理部门把人才准入的门槛限定的太高了，导致一直没有人能用，这也会是成为人才管理部门面临的一项压力。还是那个大家都懂的道理，你可以教会野鸡爬树，但是为什么不从一开始就选一只松鼠呢？
5、行为、知识、经验、个性四个方面的标准是相互独立的评估要素。
人才管理的一个核心要素是为人才建立明确的人才标准，包括价值观、个性、行为、知识经验四个层次的标准。事实上，去抽象出针对这几个方面的模型是一件专业化的工作，不是想当然随便写写就可以完成。一个人的价值观决定了他对于所做的事情的认同感和价值取向。从马斯洛需求层次模型来看，人才的离开大部分时候是因为缺乏价值感，这与对工作或者事业的认同度关系很大。例如，有的企业价值观是强烈的利他主义取向，那么对于创造取向或者专家取向的管理者就需要找到价值观与具体工作的结合点，避免在为客户服务的过程中丧失自己的动力来源。评估价值观并不是难事，难的是明确企业的价值要求，即使在不同的发展阶段也能保持稳定不变的价值观，是企业得以持续获得人才青睐的重要原因。同样的，员工的性格特点会长期持续稳定地影响他们的行为风格。例如自信心不足的人在陌生社交场合的不适感远远高于自信心较高的人。虽然行为经过训练可以改变，但是性格方面的特点和本能的行为是难以变化的，这也是进行人才开发教练过程中需要了解的。相比之下，行为标准是多胜任力模型会尽力涵盖全面的内容，因为其容易观察，容易改变，容易对工作成果产生影响。提炼行为标准的难点在于，获得赞赏的行为是否真的对有效的工作行为有贡献。当你在管理会议上看到一位不太熟悉的部门经理做出一次精彩的市场分析，可能会认为他一定有潜力担任市场总监，但事实上，他可能只是本次汇报前阅读了足够多的分析材料。提炼这样的行为模型和标准，需要大量的观察和分析。经历模型偏重于关键业务事件的积累，例如一位管理者从下级单位高管升任至总部高管之前，出于未来业务的需求，可能会被专程安排参加一次其他下属机构的IPO，以了解资本市场和企业运作。这些关键业务事件也需要专门进行设计和跟踪。
构建成功的胜任力模型一方面需要对以上四个层面的典型特征拥有丰富的经验，另外一方面需要不断地在使用的过程中磨合。所以很多企业在构建胜任力模型后都会在实际使用的过程中反复调整用人标准。
6、 需要懂心理学，尤其是认知和学习过程。
从事人力资源管理的专业人士通常对于心理学有特殊的兴趣，利用业余时间考取相关学位和证书的也大有人在。尤其是从事招聘模块的HR在面试和人才测评方面经常会接受各类的培训。实际上，从事人才管理工作的人都应该多少掌握一些心理学的知识，尤其是关于人的认知和行为过程的。了解人的认知过程有助于了解员工的思考方式，为什么面对同样的场景人会有不同的思考从而做出不同的决策和行为？人和人之间在思维方式和行为方式上的不同与价值观、性格的关系是怎么样的？心理特征和成熟度是如何影响一个人在职场上的表现的？另外，在心理学的研究领域中，学习过程（learning process）是个很重要的研究课题。人类是怎么学习的？学习怎样才能获得好的效果？对不同类型的知识学习方式有什么差别？在人才管理中，评估和学习发展是两个为重要的课题也是必修的专业技术。掌握一些心理学知识有助于帮助人才管理专家设计为合理的流程，采取有效的方式和手段帮助人才管理方案落地。
7、行为发展技术不同于培训，像是建立个学校，让管理者们学习考试升级到毕业的过程，也有人留级和转学。
在人才管理的发展技术中，非常强调行为的改变。由于人的性格和价值观并不是一朝一夕能改变，因此帮助人才获取管理工作所需要的行为习惯成为发展的重点。例如，许多管理者缺乏激励他人的技能，在员工做出值得赞许的行为时难以即时给与恰当的反馈。传统培训会注重知识的灌输，例如激励的五种方式、十种激励员工的话术。但是知识转化为有效行为并形成稳定的行为模式需要一个过程。因此，在人才管理的发展技术中强调采用行动学习等基于实际场景的试错-练习-反馈-练习的循环，帮助人才掌握技能，固化行为。
并不是所有训练对于所有人才都有效果。当人才在某些行为的掌握上确实存在障碍，接下来的工作就是进一步评估其潜力和成熟度。如只有个别行为缺失，员工需要学习悦纳自我，在工作中扬长避短。如果缺失较多的行为，也难以掌握，就需要人才管理团队通过筛选和淘汰机制优化人才库，集中资源发展优势人才了。
进入到人才管理的人才培养过程应该是一个动态的过程。就像是通过一系列流程建立一所学校，学校的学生水平层次不齐，学习本年级应该学习的课程，必然会有人成功升级，有人留级，也会有人转学。只有当人才管理体系成为一个动态体系的时候才会健康。这与建立好一定的培训课程，让学员报名参加，结束了就是结束了，是完全不一样的过程。发展技术关注的是经过训练和发展后的成果，以及新的技能所带来的价值。
8、预测未来胜任度，可以创造机会或使用行动学习，予以评估。
深谙人才测评技术往往对于评估一个人与现有岗位的匹配程度手到擒来。尤其是通过360度评估反馈法对于候选人已经表现出的行为进行评估是业界非常认可的方式。那么，对于候选人与未来岗位的匹配度，或者叫做潜力评估如何进行呢？很多人对这个问题很挠头。如果先提升再观察，类似于新岗位的试用期，似乎为时已晚，尤其是你提升一个候选人的时候必然会放弃另外几名候选人。仅仅使用性格的评估，似乎又难以帮助我们完整的了解候选人的实际表现，一切都像是评价者的想象。其实解决这个并不是很难。希望评估候选人与未来岗位的匹配度，好的办法就是让候选人能够展现在未来岗位会展现出的行为模式。通俗来讲，创造机会去评估。通常会使用的方式是根据目标岗位的职责和能力要求提供部分实际的工作任务，或设计相应的情景模拟练习，再让人才去完成。在这个过程中记录其行为特点，方案思路，或者邀请协作的同仁通过360度评估反馈法评估该人与目标行为的Gap、可发展性、获得“未来行为”的结果。因此，不需要冒险猜测人才的成长能力，要创造机会让改变发生。
9、关于HR团队。
作为现有的人力资源部门的高管理者HRD,要面对自己部门的变革。当人力资源总监摇身一变成为人才管理总监（Talent Management Director）的时候，组织变革就此开始。
人才管理团队应该是独立的团队。不是简单将人力资源部门改个名字，而是可能是与人力资源部门共同存在的专业团队。
人员构成。毫无疑问，人才管理团队需要有擅长人才评价的专家，也需要了解组织业务发展的专业人士。除了吸纳心理学、管理学方面的专业人士，人才管理团队的成员也可以从业务部门选拔。毕竟人才管理成功的步，是理解组织战略，根据业务发展的需要调整组织未来的变方向和人才素质模型。
人才管理团队规模。人才管理是一项持续的工作，从建模、调整组织机构、评鉴、发展、辅导的职能来看，具备相应才能的人才不可或缺。但是并不适合一开始就构建规模过大的人才管理团队，团队的发展规模应跟随公司人才管理节奏扩张，业务铺的越大，专业人士才越多。团队初创的时候，可以以较小的规模（如2～3名全职员工），加上外部专家或者咨询团队共同开始这项工作。
由于人才管理是一项专业工作，对其工作价值的评价难度并不亚于对待市场部门。因此，具备使用各类心理测评、360度评估反馈、构建胜任力模型、行动学习等评估发展技术的人才将成为核心人员。
人才管理是一项系统性工作，需要从业者有很好的规划能力、洞察力、沟通协调能力以及问题解决能力。将这项工作简单化或者过度复杂化都是不可取的。企业掌门人的高度决定了企业的发展，人才管理总监的高度决定着企业人才梯队的健康程度。人才管理需要专业人士不断学习、挑战自我、总结经验的过程，它是一项艰巨也是一项伟大的事业。
2015-04-23
当人才管理的话题频繁出现在各类HR活动和论坛时，企业人力资源部门的管理者意识到是时候认真对待这个概念以及它可能带来的组织变革。人才管理以一系列的流程和专业技术保证企业持续健康的人才供应。当以模块化管理的人力资源管理向目标聚焦的人才管理发展时，HR部门的组织结构、职能、人员要求都会随之调整。可以说，当HRD为人才管理在企业开展所带来的美好未来动心时，也需要明白这将是一场长征式的变革。
在理解人才管理的方方面面之前，HRD可能要对人才管理实践建立基本的认识和信念。
1、人才管理的责任在管理者，HR的课是如何让管理者看到这个业务的价值并愿意投入。
如果CEO不希望在人才管理方面有什么变化和发展，HR部门大可不用费心费力来推行变革。不能得到高层足够的支持和信任是人才管理实践中大的悲剧。也有HR管理者考虑先做出一些成绩，籍此来获得高层或老板的支持，以继续推动多的创新和变革。但事实是，往往是工作开展一半，已经惊动了各个部门的负责人，却因为老板的一句评判导致项目取消或者停滞。因此，做任何人才管理的变革，成功的步是让管理者将这项工作视为己任，明白是否拥有大量人才不仅是HR部门的责任，是管理者职责的一部分。人才管理部门提供的是一系列流程的保证，以及专业技术的支持。例如在人才盘点工作中，候选人的上级是为关键的角色，能提供直接有效的信息。
2、轮流突出重点，不会一窝蜂在多个序列多个层级开展工作。
当企业明确要把持续健康的人才供应的作为人才管理工作的重点后，人才管理总监需要面对的是“控制欲望”。清晰的目标，美好的前景，很容易让组织和人才管理团队产生一步到位的愿望，即：一步实现佳的人才管理模式。实际上这是非常困难的过程，即使不考虑成本的问题，管理的变革和人才管理技术的落地也需要一个过程。任何涉及到员工的变革和制度的形成都需要一个宣导接纳习惯的过程。（任何员工变革或制度形成都需要一个宣导、接纳、习惯的过程。）人才管理的实践又往往与员工个人的发展有巨大的关系。因此，人才管理工作的步应该是集中精力根据战略和发展做好人才管理的规划。这项规划包括各个阶段人才管理目标的制定、专业团队的构成、人才管理实践推进等过程。冰冻三尺非一日之寒。
许多成功企业的人才管理实践是从胜任力模块建构开始的——明确标准，进而推动胜任力模型在招聘、领导力发展中的应用，层层推进。以下是一家销售企业的三年人才管理规划，可以看到，每年均有不同的重点，工作层层递进，在实践中摸索和成长，复制经验形成体系。
3、使用经过验证的能力标准，比追求个性化独创的标准能适应组织变革。
当人们身在其中的时候，往往会看重自己的独特性。就像提起胜任力模型，很多企业会反复强调自己企业的独特之处，认为自己的企业与别的企业不一样，所以必须在胜任力条目中体现出独特的一面，不愿参考或借鉴经过研究论证的胜任力词典。事实上，在胜任力理论和实践发展的这么多年间，大部分的胜任力辞典也在扩充和改良，能够越来越准确地涵盖绝大多数企业的人员要求。不妨在追求个性化的同时，先看看外部成熟的能力标准和经验标准是否能够涵盖个性化要求。这样做的好处并不仅仅是降低胜任力模型的开发成本，主要的是容易将企业管理人才的能力水平与外部市场进行横向比较——成熟的人才管理咨询公司通常会构建不同行业不同层级的领导力模型，提供对标数据帮助企业将内部人才供应与外部市场接轨。基于经过验证的胜任力词典构建的模型通常也有配套的领导力培训开发课程或者行为准则评价体系，这不是随意攒出的“模型”所能具备的价值。
4、选才比发展重要。
在选人环节，关注是否能选到匹配的人才远远比发展不合适的人才来的有效。道理很容易懂，但在实践中面临的各种问题往往把HR或者管理者放到一个尴尬的位置。例如，面对一名已经在同一个岗位上工作了4年绩效平平的员工，你可能有过“再观察观察，再培养一下，没准就能行”这样的想法。但实际上，从这位员工入职开始，你就曾不断对他产生期待，可他又一直未能完全达到你的要求。尤其是遇到身边的下属有的下属确实潜力不大，可是却是工作的熟手，如果照实跟下属沟通其发展，可能会让下属难以接受导致跳槽，那工作不就没人做了么？何况谁说人不会发展和进步呢？也没准再给一些机会下属还会成长？这样的想法实在是人之常情。如果是技能和经验的缺失，也许可以通过模拟训练或者别的方式让员工获得，但如果是价值观和个性的问题，就很难通过发展来获得了。何况，发展员工所需要投入的成本折算到招聘的成本中，没准能为你吸引到加出色的候选人。用人部门常常会抱怨，人才管理部门把人才准入的门槛限定的太高了，导致一直没有人能用，这也会是成为人才管理部门面临的一项压力。还是那个大家都懂的道理，你可以教会野鸡爬树，但是为什么不从一开始就选一只松鼠呢？
5、行为、知识、经验、个性四个方面的标准是相互独立的评估要素。
人才管理的一个核心要素是为人才建立明确的人才标准，包括价值观、个性、行为、知识经验四个层次的标准。事实上，去抽象出针对这几个方面的模型是一件专业化的工作，不是想当然随便写写就可以完成。一个人的价值观决定了他对于所做的事情的认同感和价值取向。从马斯洛需求层次模型来看，人才的离开大部分时候是因为缺乏价值感，这与对工作或者事业的认同度关系很大。例如，有的企业价值观是强烈的利他主义取向，那么对于创造取向或者专家取向的管理者就需要找到价值观与具体工作的结合点，避免在为客户服务的过程中丧失自己的动力来源。评估价值观并不是难事，难的是明确企业的价值要求，即使在不同的发展阶段也能保持稳定不变的价值观，是企业得以持续获得人才青睐的重要原因。同样的，员工的性格特点会长期持续稳定地影响他们的行为风格。例如自信心不足的人在陌生社交场合的不适感远远高于自信心较高的人。虽然行为经过训练可以改变，但是性格方面的特点和本能的行为是难以变化的，这也是进行人才开发教练过程中需要了解的。相比之下，行为标准是多胜任力模型会尽力涵盖全面的内容，因为其容易观察，容易改变，容易对工作成果产生影响。提炼行为标准的难点在于，获得赞赏的行为是否真的对有效的工作行为有贡献。当你在管理会议上看到一位不太熟悉的部门经理做出一次精彩的市场分析，可能会认为他一定有潜力担任市场总监，但事实上，他可能只是本次汇报前阅读了足够多的分析材料。提炼这样的行为模型和标准，需要大量的观察和分析。经历模型偏重于关键业务事件的积累，例如一位管理者从下级单位高管升任至总部高管之前，出于未来业务的需求，可能会被专程安排参加一次其他下属机构的IPO，以了解资本市场和企业运作。这些关键业务事件也需要专门进行设计和跟踪。
构建成功的胜任力模型一方面需要对以上四个层面的典型特征拥有丰富的经验，另外一方面需要不断地在使用的过程中磨合。所以很多企业在构建胜任力模型后都会在实际使用的过程中反复调整用人标准。
6、 需要懂心理学，尤其是认知和学习过程。
从事人力资源管理的专业人士通常对于心理学有特殊的兴趣，利用业余时间考取相关学位和证书的也大有人在。尤其是从事招聘模块的HR在面试和人才测评方面经常会接受各类的培训。实际上，从事人才管理工作的人都应该多少掌握一些心理学的知识，尤其是关于人的认知和行为过程的。了解人的认知过程有助于了解员工的思考方式，为什么面对同样的场景人会有不同的思考从而做出不同的决策和行为？人和人之间在思维方式和行为方式上的不同与价值观、性格的关系是怎么样的？心理特征和成熟度是如何影响一个人在职场上的表现的？另外，在心理学的研究领域中，学习过程（learning process）是个很重要的研究课题。人类是怎么学习的？学习怎样才能获得好的效果？对不同类型的知识学习方式有什么差别？在人才管理中，评估和学习发展是两个为重要的课题也是必修的专业技术。掌握一些心理学知识有助于帮助人才管理专家设计为合理的流程，采取有效的方式和手段帮助人才管理方案落地。
7、行为发展技术不同于培训，像是建立个学校，让管理者们学习考试升级到毕业的过程，也有人留级和转学。
在人才管理的发展技术中，非常强调行为的改变。由于人的性格和价值观并不是一朝一夕能改变，因此帮助人才获取管理工作所需要的行为习惯成为发展的重点。例如，许多管理者缺乏激励他人的技能，在员工做出值得赞许的行为时难以即时给与恰当的反馈。传统培训会注重知识的灌输，例如激励的五种方式、十种激励员工的话术。但是知识转化为有效行为并形成稳定的行为模式需要一个过程。因此，在人才管理的发展技术中强调采用行动学习等基于实际场景的试错-练习-反馈-练习的循环，帮助人才掌握技能，固化行为。
并不是所有训练对于所有人才都有效果。当人才在某些行为的掌握上确实存在障碍，接下来的工作就是进一步评估其潜力和成熟度。如只有个别行为缺失，员工需要学习悦纳自我，在工作中扬长避短。如果缺失较多的行为，也难以掌握，就需要人才管理团队通过筛选和淘汰机制优化人才库，集中资源发展优势人才了。
进入到人才管理的人才培养过程应该是一个动态的过程。就像是通过一系列流程建立一所学校，学校的学生水平层次不齐，学习本年级应该学习的课程，必然会有人成功升级，有人留级，也会有人转学。只有当人才管理体系成为一个动态体系的时候才会健康。这与建立好一定的培训课程，让学员报名参加，结束了就是结束了，是完全不一样的过程。发展技术关注的是经过训练和发展后的成果，以及新的技能所带来的价值。
8、预测未来胜任度，可以创造机会或使用行动学习，予以评估。
深谙人才测评技术往往对于评估一个人与现有岗位的匹配程度手到擒来。尤其是通过360度评估反馈法对于候选人已经表现出的行为进行评估是业界非常认可的方式。那么，对于候选人与未来岗位的匹配度，或者叫做潜力评估如何进行呢？很多人对这个问题很挠头。如果先提升再观察，类似于新岗位的试用期，似乎为时已晚，尤其是你提升一个候选人的时候必然会放弃另外几名候选人。仅仅使用性格的评估，似乎又难以帮助我们完整的了解候选人的实际表现，一切都像是评价者的想象。其实解决这个并不是很难。希望评估候选人与未来岗位的匹配度，好的办法就是让候选人能够展现在未来岗位会展现出的行为模式。通俗来讲，创造机会去评估。通常会使用的方式是根据目标岗位的职责和能力要求提供部分实际的工作任务，或设计相应的情景模拟练习，再让人才去完成。在这个过程中记录其行为特点，方案思路，或者邀请协作的同仁通过360度评估反馈法评估该人与目标行为的Gap、可发展性、获得“未来行为”的结果。因此，不需要冒险猜测人才的成长能力，要创造机会让改变发生。
9、关于HR团队。
作为现有的人力资源部门的高管理者HRD,要面对自己部门的变革。当人力资源总监摇身一变成为人才管理总监（Talent Management Director）的时候，组织变革就此开始。
人才管理团队应该是独立的团队。不是简单将人力资源部门改个名字，而是可能是与人力资源部门共同存在的专业团队。
人员构成。毫无疑问，人才管理团队需要有擅长人才评价的专家，也需要了解组织业务发展的专业人士。除了吸纳心理学、管理学方面的专业人士，人才管理团队的成员也可以从业务部门选拔。毕竟人才管理成功的步，是理解组织战略，根据业务发展的需要调整组织未来的变方向和人才素质模型。
人才管理团队规模。人才管理是一项持续的工作，从建模、调整组织机构、评鉴、发展、辅导的职能来看，具备相应才能的人才不可或缺。但是并不适合一开始就构建规模过大的人才管理团队，团队的发展规模应跟随公司人才管理节奏扩张，业务铺的越大，专业人士才越多。团队初创的时候，可以以较小的规模（如2～3名全职员工），加上外部专家或者咨询团队共同开始这项工作。
由于人才管理是一项专业工作，对其工作价值的评价难度并不亚于对待市场部门。因此，具备使用各类心理测评、360度评估反馈、构建胜任力模型、行动学习等评估发展技术的人才将成为核心人员。
人才管理是一项系统性工作，需要从业者有很好的规划能力、洞察力、沟通协调能力以及问题解决能力。将这项工作简单化或者过度复杂化都是不可取的。企业掌门人的高度决定了企业的发展，人才管理总监的高度决定着企业人才梯队的健康程度。人才管理需要专业人士不断学习、挑战自我、总结经验的过程，它是一项艰巨也是一项伟大的事业。
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