破局:如何实现企业“批量化”人才培养

2015-04-2917872

将咨询服务中明确的销售管理团队能力标准进行了人员导入设置,链接评估、测评工具与结果,并搭载海大CDP个人能力发展计划,以支持其上下级进行任务式沟通,分析人才的能力变化情况,后进行人才准备度成熟度汇总和对比分析,为海大未来的关键决策提供有力支持。


继任发展解决方案 


1:北森继任发展1+1解决方案全貌图

 

一、“定标准”、“做评估”环节,咨询方案介绍及其和继任IT系统的导入对接

 

1定标准:构建华南鱼料线销售经理岗位胜任力标准,为海大集团未来甄选与培养该岗位人才提供科学依据。

 

1服务式营销模式转型路径分析:海大集团服务式营销模式对营销管理团队提出了三方面关键举措要求,而对这三大类关键举措的理解和把握是接下来对销售管理团队管业务和管团队两方面思路建立的基础。

(2)销售业务管理挑战:北森咨询多年专注于能力研究的成果表明,对销售类员工的能力要求,会因企业产品销售周期的长度和复杂度而有所不同;海 大服务式营销将引导建立好的客户粘性,促使销售/专业服务周期加长;另一方面,销售的内容从单纯的产品转向全链条的水产养殖服务技术支持,难度加大;这 两方面对销售管理团队提出了在技术服务提供和营销套路方面的双重挑战。

3)团队管理挑战:在销售管理者成长过程中角色的转变带来了新挑战。对于销售经理岗位而言,他们从管理自我向管理他人转变,其领导技能、时间管理能力、工作理念都需要适时调整,才能好的建设一支精干的技术服务团队。

4)信息整合:在以上分析的基础上,项目组还进行了对企业战略文化分析,结合对岗位核心职责的分析,绩优人员的访谈信息进行编码所统计出能力要求,通过与华南区鱼料线高管团队焦点小组讨论,我们整理出四大类8项核心能力素质作为销售经理岗位的胜任力标准。


(5)系统对接:在进行完人员盘点后,北森咨询正式实施了本次销售管理团队发展计划与北森继任发展系统中的人员入池、定标准环节的对接。

 

本案例中,海大销售经理设置为一个统一的人才池,项目前期确定的胜任能力的标准设置为该人才池的能力标准,每个待培养的后备经理人员作为人才池中的人员,系统可以记录和统计、查看该员工的基本情况,以为后续人才发展环节各项工作开展打下基础。


2、做评估:根据销售经理岗位胜任力标准,北森组织实施了海大集团销售经理队伍盘点工作,对参与项目的46人进行了评估,评价方法包括北森锐途标准化测评、北森360度评估反馈、FBEI访谈。

 

结合三种测评的结果,北森项目组还给每位参测者提供了个人评估报告和团队评估报告。个人评估报告涵盖个人与团队平均情况的对比、个人优势和不足的点评、有个人发展建议。

盘点结束后,项目组向鱼料线的高管团队汇报了团队在胜任力标准下的整体情况,并在汇报会中针对关键弱项提出了整体发展建议。这次人员盘点,大大促进了他们对现有员工群体能力状况的认识,并就关键优势与问题达成了一致认识,为后期人才培养发展打下了良好基础。

 

(3)系统对接:北森将人才管理平台与继任管理平台无缝连接后,所有的在线测评工具结果、360反馈结果将与继任系统平台链接,自动实现数据转移。另外,评价中心的综合评价文字内容和分数结果也可进行个性化输入。系统将按照不同的阶段的评价结果,按照时间轴展 示能力变化的情况,并进行群体分析和绩效-能力九宫格矩阵排列。

 

需要特别的提示的是,海大集团本次案例中呈现的形式主要是能力项目在系统中的对接,资历、培训成绩、业绩等项目,只要进行合理的权重分配和分数对接,都可以在本系统中进行记录,以全面展示个人发展状况。