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胜任力评估让培训化被动为主动

2015-07-085827

人力资源部一直在寻求成为业务部门的合作伙伴,所谓合作伙伴就要发挥人力资源部自身的专业价值,主动帮助业务部门前瞻性地解决问题。但在绝大部分情况下,人力资源部迫于业务压力或自身专业性欠缺的问题,不得不跟随业务部门的要求,被动应对。

 

如在培训中,很多企业的培训需求是由业务部门提出,人力资源部门只负责搜集并整理,进而安排培训。由于前期沟通的缺位,HR往往无法据此准确地判断需求的有效性,不能准确预测培训产出。而培训后,由于人力资源部并没有直接监控学员的训后表现,对于培训效果的也无法科学评估,后续谈不上优化和改善。终企业的培训体系便如水中观月美不胜收,实际却一戳即破。

 

一、HR如何主动地进行培训工作?

 

那么人力资源部如何才能发挥强的主观能动性,在培训中真正成为业务部门的合作伙伴呢?这关键取决于HR是否能够掌握关于培训对象的全面的人才数据,并在与员工和其上级的充分沟通下前瞻性地预测新的培训需求。而在这个过程中,胜任力评估可以成为一个非常有价值的工具。

 

1、通过对员工的胜任力评估,深入地诊断培训需求并帮助员工认知该需求

 

成年人学习的大特征是:一旦知道自己该学什么,便会由此产生强大的主观能动性,确保优的学习效果。因此,在培训前,HR需要帮助学员进行准确的需求诊断。通过对学员进行胜任力和个性的评估,详细地了解每个人的能力长短板,准确地把握培训的需求点,并与每个学员进行针对性的训前沟通,让其理解参加培训的原因和参加此次培训获取的核心价值是什么,能够改善培训效果,提升培训满意度。

 

“沟通技巧”的培训为例:某学员认为自己能言善辩,但实际上他的倾听、理解、给予对方反馈等方面都存在问题,而表达方面能力超群。因此在培训前,HR需要和该员工详细沟通,让其认知到自己在该课程中需要重点关注的是如何倾听、理解、给予对方反馈。

 

2、借助测评,帮助员工主管提升“辅导下属”的意愿和能力

 

在实际工作中,业务部门的主管往往精于业务,而疏于辅导。经常出现的情况是,员工在培训现场具备了相应的认知和技能,但在培训后的实际工作中不愿意展现和使用,上级会认为培训效果不达标。其实,很可能是管理或沟通方式的问题导致员工不愿意展现培训成果。因此,如何帮助学员的上级主管培养起“辅导下属”的意愿和能力就显得格外重要。这就需要培训部对学员的上级主管进行相应的测评,了解其辅导下属的意识和能力水平,针对该上级在“辅导下属”上的长短板由培训部进行辅导,帮助上级主管建立起长期监督反馈的体系和方法,让培训发挥长期......

 

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