OKR敏捷绩效管理之绩效评估

2016-07-1114225

相比KPI来说,OKR为敏捷、高效,经历了OKR目标管理模式的热烈讨论后,大家对OKR已经有了一定的了解,紧接着下面的问题来了:

OKR模式下,目标评估与绩效评估是什么关系?

是否还需要进行绩效评估?如果需要,怎么评估?

在倡导敏捷绩效管理的,基于承诺目标的绩效评估要做出什么样的调整?

本文就针对以上问题进行深入的分析。

 

(一)OKR打分不直接决定绩效评估的结果

 

需要重申一个重要的事实:OKR打分结果不能直接决定绩效评估的结果。

众所周知,在OKR的体系中,目标需要定期进行回顾,尤其在Google的OKR体系中,回顾时还会对O进行0~1.0的打分:

0.8分以上:说明目标不具备挑战性,也就是设置得太简单了;

0.6~0.7:代表目标设置刚刚好,一般称之为sweetspot;

0.4及以下:代表需要重新审视项目是否需要继续,并不代表项目失败。

okr敏捷绩效管理

 

那么这个评分结果与绩效评估有什么关系吗?

答案是:没有直接关系!

 

让我们来聊一聊为啥?


当初引入OKR管理模式的初衷就是为了规避老套的KPI绩效考核模式带来的弊端,要鼓励员工设立具有挑战性的目标,提升员工的价值感和归属感。如果直接将OKR的评估结果做为绩效考评的结果,那么员工在设定O时就会有顾虑,为了能得到好的绩效考评结果,会尽量设立容易实现的目标。这样一来员工的目标挑战性受到了极大的限制,也就完全背离了OKR的初衷,这样的OKR无形中成了KPI的变种。


那么,OKR模式下是否还需要绩效评估?
说到这儿我们会疑惑,如果定期Review目标,那是否还需要进行绩效评估?答案是肯定的。但OKR与绩效评估是两件事情,绩效评估不是基于对预设目标完成度的评估,而是对员工过去一个周期内的主要贡献、成就及能力价值的综合评估。我们熟知的Google、Facebook、LinkedIn等企业,都不是基于OKR进行绩效评估,而是基于员工所取得的成就、贡献及产生的影响进行综合评估。有一点很重要,OKR影响考评,但不能决定考评。


(二)OKR模式下的绩效评估要怎么进行?


我们来看一下Google的目标管理与绩效是如何合作的。
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目标与绩效管理

 

①半年或年度一次的绩效评估


在Google的目标管理体系中,OKR设置及回顾是每季度进行一次,而绩效评估的频率为半年一次。
绩效评估的频次是半年一次还是一年一次,可根据实际情况选择;
 绩效评估的频次不建议采用季度或月度的模式。由于OKR的佳频次为每季度一次,而季度末也会进行OKR的Review,如果绩效评估的频次比OKR的Review频次还高,会起不到总结、评估的效果,一定程度上会有重叠,也会增加员工的负担,使员工无法聚焦于自己的本职工作。


②员工总结及自评


在半年度末发起绩效评估,是要求员工对过去半年所做工作进行总结,在一张空白纸上列出这半年取得的成就,可以从以下几个方面总结:
在绩效周期内参与了哪些项目工作?
在项目中担任什么样的角色?
分别取得了什么样的成就?做出了什么样的贡献?得到了哪些方面提升?
有哪些需要改进的地方?
这种一页纸式的自评方式能让员工主动地分析和总结自己的工作情况、成长情况,做深度的自我剖析,总结经验,关注结果的同时关注自我的成长,能大大调动员工的积极性。

 

绩效管理系统

 

③邀请同事进行反馈


邀请同事进行反馈是判定绩效的一个重要环节,所有被邀请的人要求对被评估人进行评价:

该员工过去一个绩效周期中参与项目时表现如何?
在这些项目中的影响有哪些?
有哪些工作可以做得好?
在这个环节中,可以邀请项目上的合作伙伴、上下级领导、外部门协作的同事等。


 

 绩效评估

 

④经理评估


在这一阶段,经理要根据员工出色的OKR表现(包括员工自己的总结、同事的反馈、经理自己的了解,绩效管理系统中可以查看)、员工的成长进步或外界客观环境的影响,对员工绩效结果进行初评,给出初评等级。还是那句话,OKR影响考评,但不能决定考评。


 

绩效管理系统

 

⑤绩效校准 确保公平性


绩效评估的灵魂在于校准,如果没有绩效校准,考评流程的公平性、可信度和高效性都会大幅下降。校准正是谷歌的考评体系满意度高于其他公司两倍的原因。

 

校准流程:经理给员工做初评,校准委员会校准;

校准委员会由5-8位一组的经理组成,通过投影对下属员工进行绩效校准;
校准过程迫使经理向彼此证明各自决定的合理性,以消除偏见;
一次绩效校准会一般可能需要3个小时以上或长时间;
每次绩效校准会之前都会提醒经理一些常见错误,比如近期偏见 、月晕偏差、性别偏差等。


⑥绩效面谈


绩效面谈是一次非常必要的、有效的、面对面的绩效指导过程。经理不仅要告诉员工他们的表现,还应该告诉他们未来如何做得好。把奖励分配谈话与员工发展谈话分开能有效地传递这两种信息。


内在动机是成长的关键,传统绩效体系毁掉了这种动机。掌握一项技能的刺激感和成就感是强有力的动力,引入升职或加薪等外在动机之后,学习的意愿和能力就会关闭;

两项谈话混为一谈会扼杀学习的动力,不管公司规模多大,都要注意这一点。


关键点总结:
基于员工所取得的成果、贡献,及产生的影响对员工进行综合评估,并通过peer review、calibration保证评估的公平性;综合评估结果是给员工兑现奖金、调薪、晋升、发展等内容的重要依据,把奖励分配与员工发展谈话分开。  

 

(三)基于承诺目标完成度的绩效评估如何适应新时代?

 

绩效管理的本质是"实现企业目标+实现员工成长"。采用目标管理+综合评估的方式也好,用传统的目标打分也罢,在敏捷为王的,我们需要结合自身的企业发展阶段、管理成熟度、企业性质等因素,选择一个适合自己企业的绩效管理模式,敏捷响应外部变化,快速对员工进行反馈,终达到企业和员工共同成长的目标。

 

绩效管理系统

 

绩效管理的本质是“实现企业目标+实现员工成长”。采用目标管理+综合评估的方式也好,用传统的目标打分也罢,在敏捷为王的,我们需要结合自身的企业发展阶段、管理成熟度、企业性质等因素,选择一个适合自己企业的绩效管理模式,敏捷响应外部变化,快速对员工进行反馈,终达到企业和员工共同成长的目标。