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HR如何顺利的开展绩效管理?常见5个问题及其对策

2017-06-2051748

一、各部门支持力度不大或有抵触行为

 

1、在绩效工作推行的开始,需要企业老总亲自挂帅,布置绩效管理的推行工作。HR在这个过程中尽力去推进自己的工作。

2、绩效管理的目的与初衷是持续提升个人、部门和组织的绩效,终实现员工个人与组织的双赢。所以,HR在制定绩效管理制度前,一定要让大家了解绩效管理的真正目的,让其从思想上改变,从心理上接受。并且根据公司各岗位职责和价值制定对应的绩效考核方案。对于不同岗位的绩效考核指标可参考《案例-北森如何做绩效考核》

 

二、各部门将绩效管理工作当成是绩效考核工作,当成是一种工作任务

 

这种情况的产生,主要基于HR部门基本功课没有做到位。推行绩效管理工作的步,是要强化全员绩效管理理念,区分开来绩效管理与绩效考核,让全员理解绩效管理工作的真正意图所在,让业务部门了解绩效管理工作会给他们带来什么样的帮助,让员工知道绩效管理是为了帮助他进行个人绩效提升。

 

三、绩效工作被认为是人力资源部门的工作,和其他部门没关系

 

绩效管理工作中的四大主体分别为企业老总或公司总经理、HR负责人、业务部门直线主管、员工本人。


企业老总或公司总经理:

推动者与支持者。他对绩效管理工作的支持力度直接影响了绩效管理工作的实施效果,主要负责以下工作:实施动员大会发表讲话,制造声势、审定绩效方案、主持绩效管理培训、方案研讨会;对副总一级进行绩效沟通和绩效考核等等。


 HR:组织者和咨询专家或教练:

他的工作影响着绩效管理过程,其工作细则有:在企业内部宣传绩效管理的理论、方法和技巧;制定绩效管理制度和工具表格;组织直线经理与员工进行绩效沟通、制定绩效绩效目标与改进计划等等。

 

业务部门直线主管:

执行者与反馈者。他们是绩效管理过程中参与直接、参与量大的相关人员,其主要工作有:与员工进行绩效沟通,制定员工关键绩效指标、绩效辅导、记录员工绩效,考核实施、结果反馈、员工满意度调查、帮助员工制定绩效改进计划等等。

 

员工本人:

是绩效管理工作真正的主人。员工本人所需要做的有以下几点:与经理一同制定关键绩效指标;与经理保持持续的沟通,不断努力,并超越自己的绩效目标;在经理帮助下,分析自己的绩效周期表现,并制定绩效改进计划。

 

当我们明确绩效管理各主体的权责关系时,或许我们在做绩效管理的基本功课时,就会在这方面侧重。


1、在实施绩效管理启动大会时,将绩效分工阐述清楚。这里强调一点,在企业实施绩效管理启动大会时,公司所有高管都会参加,HR为了避免后面因工作分工而产生不必要的分歧,需提前与老总沟通,让其在绩效启动大会上在这一点上侧重强调。


2、在专业绩效管理培训时,不断灌输绩效分工思想。

 

四、绩效管理过程中,负激励大于正激励

 

负激励大于正激励,直接的影响就是导致各部门对绩效工作抵触情绪,进而导致员工工作激情慢慢消退,人心涣散,终结果就是离职率升高,人才不断流失。

 

在做绩效管理的过程中,不是说不能没负激励,而是正负激励张驰有度,正激励大于负激励。但正激励也不能太高,因为正激励只是一种保健或是保障作用,换句话说,对于促进绩效管理工作,它是必要而非充分因素。

 

如何评价正负激励这个度呢?

 

某公司实例:

(1)、绩效工资基准总额为10680元,绩效工资总额上限为13350元,超出实际绩效工资基准额的2670元,超出实际绩效基准工资的1.8%,在可控范围内;绩效工资总额下限为9612元,比整体实际绩效基准工资额少1068元,减少额度为0.7%,波动不大;绩效工资中位值为11481元。

(2)、激励与约束度分析:①超出额度1.8%大于扣减额度0.7%,激励度/约束度等于257%;②实行该项绩效工资体系后,绩效工资中位值11481元大于其绩效工资基准总额为10680元。由此说明,实施该项考核方案,激励作用大于约束作用,对员工工作可产生促进作用;且月度绩效工资总额上限与下限总额浮动在4000元以内,波动不大,在薪酬总额可支配范围内。


不管何种方法来测算正负激励度,都需要有数据来衡量。同时,数据也是直观反应绩效事实的依据。北森针对企业绩效结果评估常用的数据分析维度也做了汇总,详见《OKR如何设置绩效评估指标》



五、绩效工作在推行过程中,只注重结果,忽视过程

 

结果是过去已发生的,无论如何也无从改变,因此在兑现考核结果时,要充分考虑主客观因素,把握好奖罚的“度”,加强与被考核者的沟通,考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据,应成为员工发展的指导标杆。充分运用绩效面谈这一环节,从这一环节中,与其充分沟通,肯定过去的成绩、分析其不足、帮助其制定提升与改进计划、帮助其制定绩效目标与行动计划,使考核能够真正起到调动员工生产积极性、推动企业发展的作用。


在北森,绩效执行过程中,目标制定是自下而上的对齐,每个层级的目标都在绩效云里直观展现,基于目标和关键任务进行快速、频繁、有效的沟通反馈, 沟通反馈贯穿在绩效管理的整个过程,针对不同考核内容可以分别展开沟通:整个绩效考核的沟通、单一目标的沟通、某个细分任务的沟通,都可以轻松实现,并且保存在绩效云(点击查看产品演示)里(如下图)。

绩效管理之目标管理



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