深度解析人才盘点的三大困扰
2016-09-19 
在北森负责的几个大型继任与盘点的项目中，COO、CEO 等高管的深度参与度越来越高，甚至人才盘点的发起者都是企业经营者本人。过去在人力资源部门主体牵头的项目中，项目成果上常常出现"两张皮"的情况，即使有盘点结果，但在企业实践过程中却被束之高阁，这样的现象屡见不鲜。
在企业的高层管理者意识到企业战略需要由"关键人才"来唱主角的时候，外部人才竞争早已战火硝烟，而此时对于内部人才的关注和盘点就显得格外重要。当经营者开始主导盘点的时候，人才盘点已经成功了一半。
鉴于此，我们专门在人才盘点微信群里面收集了HR同仁们在人才盘点过程当中的一些问题，请北森测评总监刘聪女士进行了语音在线答疑，之前已经为大家呈现了其中的一部分内容，为大家解释了不同行业和发展阶段的企业，在人才盘点中的问题有何不同。这篇文章将会以一位粉丝的提问作为切入点，进而聚焦一系列细化的问题。
问题的前提：目前我们正在让分子公司做人才盘点，他们只负责盘点主管级和工程师岗位，由于这两个职能的人员人数太大，从成本角度考虑由分子公司线下人工操作。
1、关于评估内容，按绩效和潜力做出九宫图，这里的潜力我们不打算借助测评工具，而是用上一级任职资格+自定义的素质评分+直接领导的行为访谈按一定权重得出分数作为潜力得分，这样是否可行？
这个问题说的是大家了解的九宫格，九宫格一个轴是绩效，一个是轴是潜力。所以我觉得这是一个挺好的问题，我们内部的潜力，到底可以用什么样的方式去评估，是不是只有借助测评才可以评潜力，那现在这个企业，我们以上一级的任职资格，以自定义的素质得分，和领导的行为访谈做出来的权重分数，到底等不等同于潜力，我觉得是一个特别棒的问题，在企业内部的实操性也会比较大，然后我来解决一下这个问题。
答案是一定可以的，其实抛开任何第三方的工具，没有测评或者说N多年前从未有过测评的时候，我们是否就不做潜力和绩效的评估了？答案一定不是的。所以就会发现，无论是上一级的资格，还是行为访谈，其实都在做我们所定义的潜力，只不过所定义的潜力是相对来讲当下的行为，所以其背后的基础在于，如果我认为在当下的行为表现好，所以就认为它是有潜力的，它是有这样的推测背景的，而这个行为是来自于直接领导的访谈，或者是上一级的任职资格的这种行为评估。
所以从某种意义上讲，这个也是潜力。因为有时候上级觉得这个人有潜力，它其实也是一种对潜力的评估，只不过在这里面会有一个弊端，我接下来说一下。这里面的弊端，我们会这样来看。
潜力，为什么我们会认为是和冰山以下测评的东西相关，而不是和冰山以上行为的东西相关。
重要的原因是，你会发现如果是用测评看潜力，看冰山以下的东西，和用行为冰山以上的东西看潜力，大的不同是你可能会漏掉很多人，换句话说就是可能因为他不具备有当下的行为，我们就会认为他没有潜力。
举个例子，在带团队这件事情，我们会发现这个人，在行为上面并没有展现出来带团队的特质，所以我们就会认为，他可能没有管理的潜力，但如果你做测评，就会发现，这个人利他性非常棒，特别愿意支持别人，然后也特别愿意站在别人的角度考虑问题。其实从这些冰山以下的东西，足以看出来它其实是具有管理特质的。
但是只不过现在的问题在于，他不知道如何用现有的行为表现出来其性格层面的这些特点，不知道该怎么利用，他其实愿意为别人提供帮助，同时也关注人的性格特质。
所以对于这样的人来讲，可能赋予他一些技能，教会他一些办法，就可以。所以我会觉得，如果现阶段不想用测评，想用行为来测，某种意义上是可以看得出来潜力，但是如果真的从潜力的定义来讲，一定是看冰山以下的东西，才能够对于未来的潜力，会有相对直接的预测。
2、在访谈时，由当地分子公司与盘点岗位的直接领导沟通，除了HR本身沟通技巧和专业要求外，我们如何避免直接领导敏感？
这个问题是如何避免直接领导的敏感，我们说直接领导为什么会敏感？一定会有两个方面，个他觉得是不是在变相考察我，第二个就是搞这么大动静有什么用，这是他直接的反应。
所以，与其说是在项目进行当中，透过HR跟业务领导去做沟通，去做项目的解释，不如说在开始就让业务部门卷入进来，能够在开始就让他觉得，他是这个项目的需求方，而从这个角度入手，会不会好。然后我们简单说一下两个例子。
这两个例子，一个是互联网，一个是房地产。相对来讲，我觉得是一大类例子，就是都在强调这两个项目做得很漂亮的原因，后觉得这个项目特别爽，然后特别受益的恰恰是业务部门的负责人，业务部门的负责人会觉得，这个项目对他有特别大的帮助，而且这个项目在内部做了试点，而随后所有的项目都是在内部，业务部门去传递去影响的，我觉得通过这个项目受用了，而且确实能看到这里面的价值，对于他来讲，相对来说是有管理效用的，所以他在内部做了一个分享。那其他的业务总会觉得既然这个项目这么棒，那在我的区域也做一做吧。所以会发现业务总的发声，对于一个项目的进行是有多重要。我们说一下他是怎么做的，一句话，他把项目包装成了一个培训，但是一个很有意思的培训。
所以这个项目我们当时做了一下对于HR的"赋能"，和业务部门的"赋能"，这个前面已经提到了。我们会发现对于HR的"赋能"，before和after的区别是，在之前会认为，HR团队的专业性根本没有办法支撑业务的发展，然后也会认为，相对来讲都是凭主观判断人才，然后经常遇到挑战，同时HR做一个项目，基本都在搞系统，以服务为基础。然后基本都是在做支撑保障，而做完这个项目之后，after的东西会有什么呢？会发现HRBP可以发声，可以帮助业务部门的人看到透过数据背后的问题，然后他会成为人才评价的变革者，会去推动在过程当中的人才管理，HR的易位和HR的帮助业务部门去看人选人，有统一标准的易位会变得重。我们看他怎么做的？
他做了HR方面的培训，对于HR的培训，就要解决两个特别简单的问题。个问题就是给HR一个统一的动作，每一个HRBP，如何能够汇总现有的业务部门的数据，并且通过现有的业务部门的数据，去做一些盘点和整合，而且透过数据，能够给到一些业务部门的建议，我觉得这个会做得特别棒，然后在做这个过程当中，就一定会需要给业务总有一些对话，在跟业务总对话的过程当中，业务总就会发现，我透过数据看到了团队当中的问题。
而且当时他们总部的HR也做了一个相对比较强势的方式，到了年底，让业务总在每一个人做述职的时候，把团队的整顿当成述职的一部分，去考察这些人对于人员管理的重视程度，就会发现当每一个业务总在述职的时候，被赋予了这样的一个职责，而且HR在配合他们做一个项目，所以立马主导权就变成了业务总。所以在这个过程当中业务总就会主动的找HRBP来问，这个数据我应该怎么看，透过这个数据能够给我一些什么样的指示，所以HRBP和业务总，很自然的就会连接在一起，会对现有的团队进行分析，所以HR"赋能"的作用就体现了。
第二个就是HR如何去透过现有的数据，去赋予HR自己的工作。比如说我看到数据层面的问题，那总部的HR就会带动整个的HRBP去分享，在我整个做到的这些问题当中，每一个不同的BP方，应该透过数据，在HR现有的工作基础上去做发展，如何去做招聘，其实这个动作并不难，只是透过数据发现了一些问题，指导业务和HR而已。
同时针对业务总的"赋能"，指的是什么呢？我们做了三天的培训，三天的培训一个叫"专家教会你"，一个叫"专家演给你"，一个叫"专家陪伴你"。
天在专家教会你的环节，会跟所有的业务总讲，我们在整个人才盘点当中，透过一个工具，去做管理，到底对大家来讲有什么样的作用？这个工具本身对于每一个业务部门，作为管理者，他应该如何去看待。
然后第二天讲，专家演给你，就会强调在过程当中的反馈技术。即当我作为感觉者，看到我团队的每一个人的数据之后，其实他是一个抓手，能够帮助你去跟员工做交流和反馈。那在反馈的过程当中，我应该注意什么，所以专家会把整个的过程演给大家，告诉大家应该如何在过程当中，去做反馈。所以在互动的过程当中，会有很多这样的演练。
第三天就是专家陪伴你，我们会有一个类似于反馈专家的认证。在过程当中，到了第三天就会有我们选出来的，我记得当时是36、37个人选出来的不到6个人作为的认证，他们就会在真正的场景之中，给他们的员工做反馈，他们就会去解读这份报告，试图去帮助员工去做IDP。其实我个人觉得他不叫IDP，与其说是IDP，不如说是dream card。就是让员工能够有一个途径，能够有一个仪式，去找到现有的问题，并且去做一些转换，而通过这样的过程，你说如果把它做成dream card，每个季度做一次，甚至说半年做一次，是一个相对来讲动作很小的事情，然后专家就会在第三天，一对一的去指导，他应该如何去做反馈，如何去做dream card，做完之后会发现员工感受很好，因为真的有人在帮助我做提高。
所以总结一下这个问题，就是如何避免直接领导的敏感，我觉得一定要让业务部门，在整个项目的过程当中，就有所卷入。让他们认识到这个项目，其实他是需求方，他要为此负责。所以就会发现，刚才我讲的这个互联网和方面的例子都是特别漂亮的，把管理者搅入进去，让他们认同到项目是为他服务的，而且能够通过一个项目，把对于业务总的"赋能"，和对于HR的这种"赋能"，都融入进去，所以会发现这样的过程，整个的培训也会很有意思，并不是一个真正意义上的培训，而技巧性的这种培训，对于大家来讲是有帮助的。我觉得这是对大家的一个比较好的分享。
3、常态化的人才管理应该怎么做？
人才管理其实一定有两方面，个是要让他常态化，所以有很多时候是盘一年，培养一年，再盘一年，所以这个就是常态化的人才盘点；第二个是人才盘点一定要驱动业务管理。如果我们做得所有的人才盘点，都是人力资源部想做，而不是业务部门想做，或者说都仅仅是站在人力资源圈内去做，而不是站在人力资源圈外，跟业务部门去连接起来去做，那这样的盘点一定是失败的。
所以常态化的人才盘点和驱动业务管理的人才盘点才是重点。举个例子，我们来看看这个企业，该企业的背景是当时HRVP刚刚来，人力资源部非常弱势，然后老大发起这个项目，就是希望HRVP来了之后，其实他想动人，但是希望有些说服力，想借助于HRVP来做些事情。这个项目当时做了三年的时间，给大家展示这个案例也是经历了三年的时间。
我们现在看这个HRVP，是我做过的项目当中，我认为是很聪明的。我们当时设计了一个三年的计划，在三年的计划里面，我们会特别希望解决的几个问题。
年重要的是，从自己的角度出发，先搞定老大，当然自己也被保住，也就是能够让老大认同，他有这样的实力，做一个事情，这个事情就是老大想动人，而且要很有说服力的动人，而同时自己也不会通过这个盘点的项目被盘点走。
第二个就是我一定希望在过程当中，不仅我被保住了，那我的部门也在内部得到认同，人力资源的话语权能够很重。
第三个就是慢慢的会让人才盘点变成是由业务总在做驱动，而人力资源部在做配合，非常漂亮的三个阶段。
所以我们会发现在个点，就是他想搞定老大，自己保命的时候，其实我们想象一下，这是老大想动人，这也是一个偏房地产的行业里面，他有很多业务总。老大想动人，在这个过程当中，其实老大已经有想法了，但是老大苦于找不到一个方式，所以有效的能够让内部不会引起太大纷争的，一定是用他们熟悉的行为化的评估。
所以当然他采用的火候为什么为认为很得当，就是他在用360的形式去进行，而在年当中，没有运用那些潜质层面，因为他觉得跟这些人去解释潜质，解释不清楚。而至少现在行为层面上得到大家认同，而在推动上面，他并没有让所有的HRBP介入，他只是由总部去牵头做这些事情，重要的原因这个项目其实是带有一些目的的，所以人多嘴杂，一旦有一些对于项目的界定不清楚，可能就会影响到这个项目整体的效果。
而在整个的360上面，我觉得需要给大家提醒的是，原来企业在做360的时候，会特别关注360的总分，但其实360度评估重要的是不同角色，所以我们会发现，在年的项目当中，他关注的是上级和下级，不同的决策，在不同维度当中的认同度，所以他不关注360的总分，因为他相信在这样的企业，360的总分一定没有特别大的变化，或者没有特别大的差异，那个结果其实没有用。
所以有的说HR就会陷入到这样的局面，5分是360的总分，然后平均分都是3点多，4点多，然后就把这个分数拉成了100分，然后这样就会有了80和90的差异。其实回过头来想想，那个真的是没有意义的，就是刻意而为之。而360真正的点是在于不同角色当中的差异，才是能够找到不同的人，对于一个人的认同点。
所以他的重点就是，个看到了一些三个角色都很认同的的人，同时给那些三个角色有很大差异的人，跟业务总去做复盘，找到这些争议的人，而且在年没有动人，而是给这些人机会去培养。而到第二年的时候，他开始让HRBP卷入，而且在第二年开始引入测评。
为什么在这个时候引入测评？因为他关注的是，我第二年一定是想动人，而想动人的时候，一定会有一些人是潜力都不行，性格特点也许都不适合做管理，所以那个时候我要把行为和特质都很差的人筛掉，如果有一些人可能通过一年没有特别大的变化，但我发现他是有潜力的，所以提高绩效相对来讲会变得容易。所以第二年他做了多渠道的预热，能够让HR在过程当中有很重的话语权。
那有两个非常漂亮的点，点就是在标准的引入上面，他让业务部门在过程当中，有一起参与的过程，而且跟业务部门是有卷入的。所以你会发现，整个的标准过程，个有业务部门，第二个有高管，同时会有年的，我们自己内部的数据，去做回溯，这就是我前面提到的轻建模重回溯。
他会通过自己的数据结果来对比优和差的区别，而这个标准是属于自己的。第二个是我们会看到他做了不同层级的宣贯。
针对管理层，我会做项目的宣导会，介绍价值；
针对员工层，我会做项目的预热会，强调媒介，让大家参与；
针对HRBP，我会做项目的说明会，我有一个完整的手册会告诉大家，大家有一个共性的步骤来进行。
所以会发现不同的人在项目当中都有参与度，这是一个非常漂亮的环节。
所以当第二年做完了之后会发现，所有的管理层都知道为什么要做这个项目，所有的管理层都在过程当中，是能够看到价值的。而所有的员工层，因为有了不同的媒介，去做预热，员工层也觉得，这是一个认识自己很有意思的项目，而所有的HRBP重要的，因为大家有统一的手册和方法，所以HRBP可以在过程当中，不断地强化自己的价值，不断的发声，所以HR被"赋能"了，那自然人力资源部的价值也会体现出来。
所以到了第二年，不仅自己保住了，而部门的价值也提高了，而在这个时候，两年数据都很差，又没有潜力的人，自然而然的就会被淘汰，而在这个层面上，被淘汰一定相对来讲就是有说服力的，也一定在内部不会引起太大的恐慌，所以这个时候就自然来到了第三年，开始让业务总做主导。
而在第三年的时候我们会发现，他关注的是整个盘点完了之后，这些人员的学习和反馈。他关注业务总如何去通过反馈的技术，能带领他下面的人去提高。他也关注如何让所有的员工层面认识到自己的问题，认识到自己的优势，应该如何去做发展。
而同时他开始让所有的项目总，来进行整个团队数据的汇报，并且在这个过程当中，辅助于业务总，去做整个团队数据的解释。然后同时项目总慢慢的，他试图想让每年项目总，都开始做这个汇报，所以通过这样的数据分析，项目总能够认识到透过数据，我看到了我团队的问题，所以对于我第二年的工作，就会有直接的指导作用，而在过程当中我需要HRBP做什么，二者自然就会达成一致。
这个项目用了三年的时间，我们会发现年，其实相对来讲就是工具，所以年北森并没有太介入，而第二年北森介入了，多的是在做标准，在做整体的宣贯，而到了第三年可能是北森介入服务多的时候，因为在这个时候会有各种层面的"赋能"，会有各种层面的比较有意思的培训，培养，发展为目的，这样的工作坊的设计。
所以是不是所有的盘点，都一定要在开始找第三方介入，或者说是不是所有的盘点，都要在开始做得很重。而如果我们知道了到底要解决什么样的问题，而第三方参与与否的before和after的价值想明白了，那我整个项目在每一年的重心，就自然得到了解决。
4、针对以上问题，总结篇
所以后特别想说，人才盘点一定不是一个一拍脑门想做就做的事情，它一定是一个有连贯性的，常态化的动作，而同时人才盘点也绝不是人力资源，HR自己要做的事情，一定是驱动业务管理，并且让业务总去卷入的过程。
而第三个要强调的是，做完人才管理的那个数据本身的应用，一定不是在一个项目当中，我能够服务于选与留的各个环节，一个项目以终为始，能够仅仅解决培训，能够仅仅解决认同，能够仅仅解决让业务总认识到价值，就已经很不错。
所以所有的盘点工作，都一定从以终为始的角度去出发，能够想到透过一个盘点的工作，到底我要翘动什么样的点？就是人才盘点项目的落脚点。
2016-09-19
在北森负责的几个大型继任与盘点的项目中，COO、CEO 等高管的深度参与度越来越高，甚至人才盘点的发起者都是企业经营者本人。过去在人力资源部门主体牵头的项目中，项目成果上常常出现"两张皮"的情况，即使有盘点结果，但在企业实践过程中却被束之高阁，这样的现象屡见不鲜。
在企业的高层管理者意识到企业战略需要由"关键人才"来唱主角的时候，外部人才竞争早已战火硝烟，而此时对于内部人才的关注和盘点就显得格外重要。当经营者开始主导盘点的时候，人才盘点已经成功了一半。
鉴于此，我们专门在人才盘点微信群里面收集了HR同仁们在人才盘点过程当中的一些问题，请北森测评总监刘聪女士进行了语音在线答疑，之前已经为大家呈现了其中的一部分内容，为大家解释了不同行业和发展阶段的企业，在人才盘点中的问题有何不同。这篇文章将会以一位粉丝的提问作为切入点，进而聚焦一系列细化的问题。
问题的前提：目前我们正在让分子公司做人才盘点，他们只负责盘点主管级和工程师岗位，由于这两个职能的人员人数太大，从成本角度考虑由分子公司线下人工操作。
1、关于评估内容，按绩效和潜力做出九宫图，这里的潜力我们不打算借助测评工具，而是用上一级任职资格+自定义的素质评分+直接领导的行为访谈按一定权重得出分数作为潜力得分，这样是否可行？
这个问题说的是大家了解的九宫格，九宫格一个轴是绩效，一个是轴是潜力。所以我觉得这是一个挺好的问题，我们内部的潜力，到底可以用什么样的方式去评估，是不是只有借助测评才可以评潜力，那现在这个企业，我们以上一级的任职资格，以自定义的素质得分，和领导的行为访谈做出来的权重分数，到底等不等同于潜力，我觉得是一个特别棒的问题，在企业内部的实操性也会比较大，然后我来解决一下这个问题。
答案是一定可以的，其实抛开任何第三方的工具，没有测评或者说N多年前从未有过测评的时候，我们是否就不做潜力和绩效的评估了？答案一定不是的。所以就会发现，无论是上一级的资格，还是行为访谈，其实都在做我们所定义的潜力，只不过所定义的潜力是相对来讲当下的行为，所以其背后的基础在于，如果我认为在当下的行为表现好，所以就认为它是有潜力的，它是有这样的推测背景的，而这个行为是来自于直接领导的访谈，或者是上一级的任职资格的这种行为评估。
所以从某种意义上讲，这个也是潜力。因为有时候上级觉得这个人有潜力，它其实也是一种对潜力的评估，只不过在这里面会有一个弊端，我接下来说一下。这里面的弊端，我们会这样来看。
潜力，为什么我们会认为是和冰山以下测评的东西相关，而不是和冰山以上行为的东西相关。
重要的原因是，你会发现如果是用测评看潜力，看冰山以下的东西，和用行为冰山以上的东西看潜力，大的不同是你可能会漏掉很多人，换句话说就是可能因为他不具备有当下的行为，我们就会认为他没有潜力。
举个例子，在带团队这件事情，我们会发现这个人，在行为上面并没有展现出来带团队的特质，所以我们就会认为，他可能没有管理的潜力，但如果你做测评，就会发现，这个人利他性非常棒，特别愿意支持别人，然后也特别愿意站在别人的角度考虑问题。其实从这些冰山以下的东西，足以看出来它其实是具有管理特质的。
但是只不过现在的问题在于，他不知道如何用现有的行为表现出来其性格层面的这些特点，不知道该怎么利用，他其实愿意为别人提供帮助，同时也关注人的性格特质。
所以对于这样的人来讲，可能赋予他一些技能，教会他一些办法，就可以。所以我会觉得，如果现阶段不想用测评，想用行为来测，某种意义上是可以看得出来潜力，但是如果真的从潜力的定义来讲，一定是看冰山以下的东西，才能够对于未来的潜力，会有相对直接的预测。
2、在访谈时，由当地分子公司与盘点岗位的直接领导沟通，除了HR本身沟通技巧和专业要求外，我们如何避免直接领导敏感？
这个问题是如何避免直接领导的敏感，我们说直接领导为什么会敏感？一定会有两个方面，个他觉得是不是在变相考察我，第二个就是搞这么大动静有什么用，这是他直接的反应。
所以，与其说是在项目进行当中，透过HR跟业务领导去做沟通，去做项目的解释，不如说在开始就让业务部门卷入进来，能够在开始就让他觉得，他是这个项目的需求方，而从这个角度入手，会不会好。然后我们简单说一下两个例子。
这两个例子，一个是互联网，一个是房地产。相对来讲，我觉得是一大类例子，就是都在强调这两个项目做得很漂亮的原因，后觉得这个项目特别爽，然后特别受益的恰恰是业务部门的负责人，业务部门的负责人会觉得，这个项目对他有特别大的帮助，而且这个项目在内部做了试点，而随后所有的项目都是在内部，业务部门去传递去影响的，我觉得通过这个项目受用了，而且确实能看到这里面的价值，对于他来讲，相对来说是有管理效用的，所以他在内部做了一个分享。那其他的业务总会觉得既然这个项目这么棒，那在我的区域也做一做吧。所以会发现业务总的发声，对于一个项目的进行是有多重要。我们说一下他是怎么做的，一句话，他把项目包装成了一个培训，但是一个很有意思的培训。
所以这个项目我们当时做了一下对于HR的"赋能"，和业务部门的"赋能"，这个前面已经提到了。我们会发现对于HR的"赋能"，before和after的区别是，在之前会认为，HR团队的专业性根本没有办法支撑业务的发展，然后也会认为，相对来讲都是凭主观判断人才，然后经常遇到挑战，同时HR做一个项目，基本都在搞系统，以服务为基础。然后基本都是在做支撑保障，而做完这个项目之后，after的东西会有什么呢？会发现HRBP可以发声，可以帮助业务部门的人看到透过数据背后的问题，然后他会成为人才评价的变革者，会去推动在过程当中的人才管理，HR的易位和HR的帮助业务部门去看人选人，有统一标准的易位会变得重。我们看他怎么做的？
他做了HR方面的培训，对于HR的培训，就要解决两个特别简单的问题。个问题就是给HR一个统一的动作，每一个HRBP，如何能够汇总现有的业务部门的数据，并且通过现有的业务部门的数据，去做一些盘点和整合，而且透过数据，能够给到一些业务部门的建议，我觉得这个会做得特别棒，然后在做这个过程当中，就一定会需要给业务总有一些对话，在跟业务总对话的过程当中，业务总就会发现，我透过数据看到了团队当中的问题。
而且当时他们总部的HR也做了一个相对比较强势的方式，到了年底，让业务总在每一个人做述职的时候，把团队的整顿当成述职的一部分，去考察这些人对于人员管理的重视程度，就会发现当每一个业务总在述职的时候，被赋予了这样的一个职责，而且HR在配合他们做一个项目，所以立马主导权就变成了业务总。所以在这个过程当中业务总就会主动的找HRBP来问，这个数据我应该怎么看，透过这个数据能够给我一些什么样的指示，所以HRBP和业务总，很自然的就会连接在一起，会对现有的团队进行分析，所以HR"赋能"的作用就体现了。
第二个就是HR如何去透过现有的数据，去赋予HR自己的工作。比如说我看到数据层面的问题，那总部的HR就会带动整个的HRBP去分享，在我整个做到的这些问题当中，每一个不同的BP方，应该透过数据，在HR现有的工作基础上去做发展，如何去做招聘，其实这个动作并不难，只是透过数据发现了一些问题，指导业务和HR而已。
同时针对业务总的"赋能"，指的是什么呢？我们做了三天的培训，三天的培训一个叫"专家教会你"，一个叫"专家演给你"，一个叫"专家陪伴你"。
天在专家教会你的环节，会跟所有的业务总讲，我们在整个人才盘点当中，透过一个工具，去做管理，到底对大家来讲有什么样的作用？这个工具本身对于每一个业务部门，作为管理者，他应该如何去看待。
然后第二天讲，专家演给你，就会强调在过程当中的反馈技术。即当我作为感觉者，看到我团队的每一个人的数据之后，其实他是一个抓手，能够帮助你去跟员工做交流和反馈。那在反馈的过程当中，我应该注意什么，所以专家会把整个的过程演给大家，告诉大家应该如何在过程当中，去做反馈。所以在互动的过程当中，会有很多这样的演练。
第三天就是专家陪伴你，我们会有一个类似于反馈专家的认证。在过程当中，到了第三天就会有我们选出来的，我记得当时是36、37个人选出来的不到6个人作为的认证，他们就会在真正的场景之中，给他们的员工做反馈，他们就会去解读这份报告，试图去帮助员工去做IDP。其实我个人觉得他不叫IDP，与其说是IDP，不如说是dream card。就是让员工能够有一个途径，能够有一个仪式，去找到现有的问题，并且去做一些转换，而通过这样的过程，你说如果把它做成dream card，每个季度做一次，甚至说半年做一次，是一个相对来讲动作很小的事情，然后专家就会在第三天，一对一的去指导，他应该如何去做反馈，如何去做dream card，做完之后会发现员工感受很好，因为真的有人在帮助我做提高。
所以总结一下这个问题，就是如何避免直接领导的敏感，我觉得一定要让业务部门，在整个项目的过程当中，就有所卷入。让他们认识到这个项目，其实他是需求方，他要为此负责。所以就会发现，刚才我讲的这个互联网和方面的例子都是特别漂亮的，把管理者搅入进去，让他们认同到项目是为他服务的，而且能够通过一个项目，把对于业务总的"赋能"，和对于HR的这种"赋能"，都融入进去，所以会发现这样的过程，整个的培训也会很有意思，并不是一个真正意义上的培训，而技巧性的这种培训，对于大家来讲是有帮助的。我觉得这是对大家的一个比较好的分享。
3、常态化的人才管理应该怎么做？
人才管理其实一定有两方面，个是要让他常态化，所以有很多时候是盘一年，培养一年，再盘一年，所以这个就是常态化的人才盘点；第二个是人才盘点一定要驱动业务管理。如果我们做得所有的人才盘点，都是人力资源部想做，而不是业务部门想做，或者说都仅仅是站在人力资源圈内去做，而不是站在人力资源圈外，跟业务部门去连接起来去做，那这样的盘点一定是失败的。
所以常态化的人才盘点和驱动业务管理的人才盘点才是重点。举个例子，我们来看看这个企业，该企业的背景是当时HRVP刚刚来，人力资源部非常弱势，然后老大发起这个项目，就是希望HRVP来了之后，其实他想动人，但是希望有些说服力，想借助于HRVP来做些事情。这个项目当时做了三年的时间，给大家展示这个案例也是经历了三年的时间。
我们现在看这个HRVP，是我做过的项目当中，我认为是很聪明的。我们当时设计了一个三年的计划，在三年的计划里面，我们会特别希望解决的几个问题。
年重要的是，从自己的角度出发，先搞定老大，当然自己也被保住，也就是能够让老大认同，他有这样的实力，做一个事情，这个事情就是老大想动人，而且要很有说服力的动人，而同时自己也不会通过这个盘点的项目被盘点走。
第二个就是我一定希望在过程当中，不仅我被保住了，那我的部门也在内部得到认同，人力资源的话语权能够很重。
第三个就是慢慢的会让人才盘点变成是由业务总在做驱动，而人力资源部在做配合，非常漂亮的三个阶段。
所以我们会发现在个点，就是他想搞定老大，自己保命的时候，其实我们想象一下，这是老大想动人，这也是一个偏房地产的行业里面，他有很多业务总。老大想动人，在这个过程当中，其实老大已经有想法了，但是老大苦于找不到一个方式，所以有效的能够让内部不会引起太大纷争的，一定是用他们熟悉的行为化的评估。
所以当然他采用的火候为什么为认为很得当，就是他在用360的形式去进行，而在年当中，没有运用那些潜质层面，因为他觉得跟这些人去解释潜质，解释不清楚。而至少现在行为层面上得到大家认同，而在推动上面，他并没有让所有的HRBP介入，他只是由总部去牵头做这些事情，重要的原因这个项目其实是带有一些目的的，所以人多嘴杂，一旦有一些对于项目的界定不清楚，可能就会影响到这个项目整体的效果。
而在整个的360上面，我觉得需要给大家提醒的是，原来企业在做360的时候，会特别关注360的总分，但其实360度评估重要的是不同角色，所以我们会发现，在年的项目当中，他关注的是上级和下级，不同的决策，在不同维度当中的认同度，所以他不关注360的总分，因为他相信在这样的企业，360的总分一定没有特别大的变化，或者没有特别大的差异，那个结果其实没有用。
所以有的说HR就会陷入到这样的局面，5分是360的总分，然后平均分都是3点多，4点多，然后就把这个分数拉成了100分，然后这样就会有了80和90的差异。其实回过头来想想，那个真的是没有意义的，就是刻意而为之。而360真正的点是在于不同角色当中的差异，才是能够找到不同的人，对于一个人的认同点。
所以他的重点就是，个看到了一些三个角色都很认同的的人，同时给那些三个角色有很大差异的人，跟业务总去做复盘，找到这些争议的人，而且在年没有动人，而是给这些人机会去培养。而到第二年的时候，他开始让HRBP卷入，而且在第二年开始引入测评。
为什么在这个时候引入测评？因为他关注的是，我第二年一定是想动人，而想动人的时候，一定会有一些人是潜力都不行，性格特点也许都不适合做管理，所以那个时候我要把行为和特质都很差的人筛掉，如果有一些人可能通过一年没有特别大的变化，但我发现他是有潜力的，所以提高绩效相对来讲会变得容易。所以第二年他做了多渠道的预热，能够让HR在过程当中有很重的话语权。
那有两个非常漂亮的点，点就是在标准的引入上面，他让业务部门在过程当中，有一起参与的过程，而且跟业务部门是有卷入的。所以你会发现，整个的标准过程，个有业务部门，第二个有高管，同时会有年的，我们自己内部的数据，去做回溯，这就是我前面提到的轻建模重回溯。
他会通过自己的数据结果来对比优和差的区别，而这个标准是属于自己的。第二个是我们会看到他做了不同层级的宣贯。
针对管理层，我会做项目的宣导会，介绍价值；
针对员工层，我会做项目的预热会，强调媒介，让大家参与；
针对HRBP，我会做项目的说明会，我有一个完整的手册会告诉大家，大家有一个共性的步骤来进行。
所以会发现不同的人在项目当中都有参与度，这是一个非常漂亮的环节。
所以当第二年做完了之后会发现，所有的管理层都知道为什么要做这个项目，所有的管理层都在过程当中，是能够看到价值的。而所有的员工层，因为有了不同的媒介，去做预热，员工层也觉得，这是一个认识自己很有意思的项目，而所有的HRBP重要的，因为大家有统一的手册和方法，所以HRBP可以在过程当中，不断地强化自己的价值，不断的发声，所以HR被"赋能"了，那自然人力资源部的价值也会体现出来。
所以到了第二年，不仅自己保住了，而部门的价值也提高了，而在这个时候，两年数据都很差，又没有潜力的人，自然而然的就会被淘汰，而在这个层面上，被淘汰一定相对来讲就是有说服力的，也一定在内部不会引起太大的恐慌，所以这个时候就自然来到了第三年，开始让业务总做主导。
而在第三年的时候我们会发现，他关注的是整个盘点完了之后，这些人员的学习和反馈。他关注业务总如何去通过反馈的技术，能带领他下面的人去提高。他也关注如何让所有的员工层面认识到自己的问题，认识到自己的优势，应该如何去做发展。
而同时他开始让所有的项目总，来进行整个团队数据的汇报，并且在这个过程当中，辅助于业务总，去做整个团队数据的解释。然后同时项目总慢慢的，他试图想让每年项目总，都开始做这个汇报，所以通过这样的数据分析，项目总能够认识到透过数据，我看到了我团队的问题，所以对于我第二年的工作，就会有直接的指导作用，而在过程当中我需要HRBP做什么，二者自然就会达成一致。
这个项目用了三年的时间，我们会发现年，其实相对来讲就是工具，所以年北森并没有太介入，而第二年北森介入了，多的是在做标准，在做整体的宣贯，而到了第三年可能是北森介入服务多的时候，因为在这个时候会有各种层面的"赋能"，会有各种层面的比较有意思的培训，培养，发展为目的，这样的工作坊的设计。
所以是不是所有的盘点，都一定要在开始找第三方介入，或者说是不是所有的盘点，都要在开始做得很重。而如果我们知道了到底要解决什么样的问题，而第三方参与与否的before和after的价值想明白了，那我整个项目在每一年的重心，就自然得到了解决。
4、针对以上问题，总结篇
所以后特别想说，人才盘点一定不是一个一拍脑门想做就做的事情，它一定是一个有连贯性的，常态化的动作，而同时人才盘点也绝不是人力资源，HR自己要做的事情，一定是驱动业务管理，并且让业务总去卷入的过程。
而第三个要强调的是，做完人才管理的那个数据本身的应用，一定不是在一个项目当中，我能够服务于选与留的各个环节，一个项目以终为始，能够仅仅解决培训，能够仅仅解决认同，能够仅仅解决让业务总认识到价值，就已经很不错。
所以所有的盘点工作，都一定从以终为始的角度去出发，能够想到透过一个盘点的工作，到底我要翘动什么样的点？就是人才盘点项目的落脚点。
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