深度解析人才盘点的三大困扰

2016-09-1915689

在北森负责的几个大型继任与盘点的项目中,COO、CEO 等高管的深度参与度越来越高,甚至人才盘点的发起者都是企业经营者本人。过去在人力资源部门主体牵头的项目中,项目成果上常常出现"两张皮"的情况,即使有盘点结果,但在企业实践过程中却被束之高阁,这样的现象屡见不鲜。

 

在企业的高层管理者意识到企业战略需要由"关键人才"来唱主角的时候,外部人才竞争早已战火硝烟,而此时对于内部人才的关注和盘点就显得格外重要。当经营者开始主导盘点的时候,人才盘点已经成功了一半。

 

鉴于此,我们专门在人才盘点微信群里面收集了HR同仁们在人才盘点过程当中的一些问题,请北森测评总监刘聪女士进行了语音在线答疑,之前已经为大家呈现了其中的一部分内容,为大家解释了不同行业和发展阶段的企业,在人才盘点中的问题有何不同。这篇文章将会以一位粉丝的提问作为切入点,进而聚焦一系列细化的问题。

 

问题的前提:目前我们正在让分子公司做人才盘点,他们只负责盘点主管级和工程师岗位,由于这两个职能的人员人数太大,从成本角度考虑由分子公司线下人工操作。

 

1、关于评估内容,按绩效和潜力做出九宫图,这里的潜力我们不打算借助测评工具,而是用上一级任职资格+自定义的素质评分+直接领导的行为访谈按一定权重得出分数作为潜力得分,这样是否可行?

 

这个问题说的是大家了解的九宫格,九宫格一个轴是绩效,一个是轴是潜力。所以我觉得这是一个挺好的问题,我们内部的潜力,到底可以用什么样的方式去评估,是不是只有借助测评才可以评潜力,那现在这个企业,我们以上一级的任职资格,以自定义的素质得分,和领导的行为访谈做出来的权重分数,到底等不等同于潜力,我觉得是一个特别棒的问题,在企业内部的实操性也会比较大,然后我来解决一下这个问题。

 

答案是一定可以的,其实抛开任何第三方的工具,没有测评或者说N多年前从未有过测评的时候,我们是否就不做潜力和绩效的评估了?答案一定不是的。所以就会发现,无论是上一级的资格,还是行为访谈,其实都在做我们所定义的潜力,只不过所定义的潜力是相对来讲当下的行为,所以其背后的基础在于,如果我认为在当下的行为表现好,所以就认为它是有潜力的,它是有这样的推测背景的,而这个行为是来自于直接领导的访谈,或者是上一级的任职资格的这种行为评估。

 

所以从某种意义上讲,这个也是潜力。因为有时候上级觉得这个人有潜力,它其实也是一种对潜力的评估,只不过在这里面会有一个弊端,我接下来说一下。这里面的弊端,我们会这样来看。

 

潜力,为什么我们会认为是和冰山以下测评的东西相关,而不是和冰山以上行为的东西相关。

 

重要的原因是,你会发现如果是用测评看潜力,看冰山以下的东西,和用行为冰山以上的东西看潜力,大的不同是你可能会漏掉很多人,换句话说就是可能因为他不具备有当下的行为,我们就会认为他没有潜力。

 

举个例子,在带团队这件事情,我们会发现这个人,在行为上面并没有展现出来带团队的特质,所以我们就会认为,他可能没有管理的潜力,但如果你做测评,就会发现,这个人利他性非常棒,特别愿意支持别人,然后也特别愿意站在别人的角度考虑问题。其实从这些冰山以下的东西,足以看出来它其实是具有管理特质的。

 

但是只不过现在的问题在于,他不知道如何用现有的行为表现出来其性格层面的这些特点,不知道该怎么利用,他其实愿意为别人提供帮助,同时也关注人的性格特质。

 

所以对于这样的人来讲,可能赋予他一些技能,教会他一些办法,就可以。所以我会觉得,如果现阶段不想用测评,想用行为来测,某种意义上是可以看得出来潜力,但是如果真的从潜力的定义来讲,一定是看冰山以下的东西,才能够对于未来的潜力,会有相对直接的预测。

 

2、在访谈时,由当地分子公司与盘点岗位的直接领导沟通,除了HR本身沟通技巧和专业要求外,我们如何避免直接领导敏感?

 

这个问题是如何避免直接领导的敏感,我们说直接领导为什么会敏感?一定会有两个方面,个他觉得是不是在变相考察我,第二个就是搞这么大动静有什么用,这是他直接的反应。

 

所以,与其说是在项目进行当中,透过HR跟业务领导去做沟通,去做项目的解释,不如说在开始就让业务部门卷入进来,能够在开始就让他觉得,他是这个项目的需求方,而从这个角度入手,会不会好。然后我们简单说一下两个例子。

 

这两个例子,一个是互联网,一个是房地产。相对来讲,我觉得是一大类例子,就是都在强调这两个项目做得很漂亮的原因,后觉得这个项目特别爽,然后特别受益的恰恰是业务部门的负责人,业务部门的负责人会觉得,这个项目对他有特别大的帮助,而且这个项目在内部做了试点,而随后所有的项目都是在内部,业务部门去传递去影响的,我觉得通过这个项目受用了,而且确实能看到这里面的价值,对于他来讲,相对来说是有管理效用的,所以他在内部做了一个分享。那其他的业务总会觉得既然这个项目这么棒,那在我的区域也做一做吧。所以会发现业务总的发声,对于一个项目的进行是有多重要。我们说一下他是怎么做的,一句话,他把项目包装成了一个培训,但是一个很有意思的培训。

 

所以这个项目我们当时做了一下对于HR的"赋能",和业务部门的"赋能",这个前面已经提到了。我们会发现对于HR的"赋能",before和after的区别是,在之前会认为,HR团队的专业性根本没有办法支撑业务的发展,然后也会认为,相对来讲都是凭主观判断人才,然后经常遇到挑战,同时HR做一个项目,基本都在搞系统,以服务为基础。然后基本都是在做支撑保障,而做完这个项目之后,after的东西会有什么呢?会发现HRBP可以发声,可以帮助业务部门的人看到透过数据背后的问题,然后他会成为人才评价的变革者,会去推动在过程当中的人才管理,HR的易位和HR的帮助业务部门去看人选人,有统一标准的易位会变得重。我们看他怎么做的?

 

他做了HR方面的培训,对于HR的培训,就要解决两个特别简单的问题。个问题就是给HR一个统一的动作,每一个HRBP,如何能够汇总现有的业务部门的数据,并且通过现有的业务部门的数据,去做一些盘点和整合,而且透过数据,能够给到一些业务部门的建议,我觉得这个会做得特别棒,然后在做这个过程当中,就一定会需要给业务总有一些对话,在跟业务总对话的过程当中,业务总就会发现,我透过数据看到了团队当中的问题。

 

而且当时他们总部的HR也做了一个相对比较强势的方式,到了年底,让业务总在每一个人做述职的时候,把团队的整顿当成述职的一部分,去考察这些人对于人员管理的重视程度,就会发现当每一个业务总在述职的时候,被赋予了这样的一个职责,而且HR在配合他们做一个项目,所以立马主导权就变成了业务总。所以在这个过程当中业务总就会主动的找HRBP来问,这个数据我应该怎么看,透过这个数据能够给我一些什么样的指示,所以HRBP和业务总,很自然的就会连接在一起,会对现有的团队进行分析,所以HR"赋能"的作用就体现了。

 

第二个就是HR如何去透过现有的数据,去赋予HR自己的工作。比如说我看到数据层面的问题,那总部的HR就会带动整个的HRBP去分享,在我整个做到的这些问题当中,每一个不同的BP方,应该透过数据,在HR现有的工作基础上去做发展,如何去做招聘,其实这个动作并不难,只是透过数据发现了一些问题,指导业务和HR而已。

 

同时针对业务总的"赋能",指的是什么呢?我们做了三天的培训,三天的培训一个叫"专家教会你",一个叫"专家演给你",一个叫"专家陪伴你"。

 

天在专家教会你的环节,会跟所有的业务总讲,我们在整个人才盘点当中,透过一个工具,去做管理,到底对大家来讲有什么样的作用?这个工具本身对于每一个业务部门,作为管理者,他应该如何去看待。

 

然后第二天讲,专家演给你,就会强调在过程当中的反馈技术。即当我作为感觉者,看到我团队的每一个人的数据之后,其实他是一个抓手,能够帮助你去跟员工做交流和反馈。那在反馈的过程当中,我应该注意什么,所以专家会把整个的过程演给大家,告诉大家应该如何在过程当中,去做反馈。所以在互动的过程当中,会有很多这样的演练。

 

第三天就是专家陪伴你,我们会有一个类似于反馈专家的认证。在过程当中,到了第三天就会有我们选出来的,我记得当时是36、37个人选出来的不到6个人作为的认证,他们就会在真正的场景之中,给他们的员工做反馈,他们就会去解读这份报告,试图去帮助员工去做IDP。其实我个人觉得他不叫IDP,与其说是IDP,不如说是dream card。就是让员工能够有一个途径,能够有一个仪式,去找到现有的问题,并且去做一些转换,而通过这样的过程,你说如果把它做成dream card,每个季度做一次,甚至说半年做一次,是一个相对来讲动作很小的事情,然后专家就会在第三天,一对一的去指导,他应该如何去做反馈,如何去做dream card,做完之后会发现员工感受很好,因为真的有人在帮助我做提高。

 

所以总结一下这个问题,就是如何避免直接领导的敏感,我觉得一定要让业务部门,在整个项目的过程当中,就有所卷入。让他们认识到这个项目,其实他是需求方,他要为此负责。所以就会发现,刚才我讲的这个互联网和方面的例子都是特别漂亮的,把管理者搅入进去,让他们认同到项目是为他服务的,而且能够通过一个项目,把对于业务总的"赋能",和对于HR的这种"赋能",都融入进去,所以会发现这样的过程,整个的培训也会很有意思,并不是一个真正意义上的培训,而技巧性的这种培训,对于大家来讲是有帮助的。我觉得这是对大家的一个比较好的分享。

 

3、常态化的人才管理应该怎么做?

 

人才管理其实一定有两方面,个是要让他常态化,所以有很多时候是盘一年,培养一年,再盘一年,所以这个就是常态化的人才盘点;第二个是人才盘点一定要驱动业务管理。如果我们做得所有的人才盘点,都是人力资源部想做,而不是业务部门想做,或者说都仅仅是站在人力资源圈内去做,而不是站在人力资源圈外,跟业务部门去连接起来去做,那这样的盘点一定是失败的。

 

所以常态化的人才盘点和驱动业务管理的人才盘点才是重点。举个例子,我们来看看这个企业,该企业的背景是当时HRVP刚刚来,人力资源部非常弱势,然后老大发起这个项目,就是希望HRVP来了之后,其实他想动人,但是希望有些说服力,想借助于HRVP来做些事情。这个项目当时做了三年的时间,给大家展示这个案例也是经历了三年的时间。

 

常态化人才盘点驱动业务

 

我们现在看这个HRVP,是我做过的项目当中,我认为是很聪明的。我们当时设计了一个三年的计划,在三年的计划里面,我们会特别希望解决的几个问题。

 

年重要的是,从自己的角度出发,先搞定老大,当然自己也被保住,也就是能够让老大认同,他有这样的实力,做一个事情,这个事情就是老大想动人,而且要很有说服力的动人,而同时自己也不会通过这个盘点的项目被盘点走。

 

第二个就是我一定希望在过程当中,不仅我被保住了,那我的部门也在内部得到认同,人力资源的话语权能够很重。

 

第三个就是慢慢的会让人才盘点变成是由业务总在做驱动,而人力资源部在做配合,非常漂亮的三个阶段。

 

所以我们会发现在个点,就是他想搞定老大,自己保命的时候,其实我们想象一下,这是老大想动人,这也是一个偏房地产的行业里面,他有很多业务总。老大想动人,在这个过程当中,其实老大已经有想法了,但是老大苦于找不到一个方式,所以有效的能够让内部不会引起太大纷争的,一定是用他们熟悉的行为化的评估。

 

所以当然他采用的火候为什么为认为很得当,就是他在用360的形式去进行,而在年当中,没有运用那些潜质层面,因为他觉得跟这些人去解释潜质,解释不清楚。而至少现在行为层面上得到大家认同,而在推动上面,他并没有让所有的HRBP介入,他只是由总部去牵头做这些事情,重要的原因这个项目其实是带有一些目的的,所以人多嘴杂,一旦有一些对于项目的界定不清楚,可能就会影响到这个项目整体的效果。

 

而在整个的360上面,我觉得需要给大家提醒的是,原来企业在做360的时候,会特别关注360的总分,但其实360度评估重要的是不同角色,所以我们会发现,在年的项目当中,他关注的是上级和下级,不同的决策,在不同维度当中的认同度,所以他不关注360的总分,因为他相信在这样的企业,360的总分一定没有特别大的变化,或者没有特别大的差异,那个结果其实没有用。

 

所以有的说HR就会陷入到这样的局面,5分是360的总分,然后平均分都是3点多,4点多,然后就把这个分数拉成了100分,然后这样就会有了80和90的差异。其实回过头来想想,那个真的是没有意义的,就是刻意而为之。而360真正的点是在于不同角色当中的差异,才是能够找到不同的人,对于一个人的认同点。

 

所以他的重点就是,个看到了一些三个角色都很认同的的人,同时给那些三个角色有很大差异的人,跟业务总去做复盘,找到这些争议的人,而且在年没有动人,而是给这些人机会去培养。而到第二年的时候,他开始让HRBP卷入,而且在第二年开始引入测评。

 

为什么在这个时候引入测评?因为他关注的是,我第二年一定是想动人,而想动人的时候,一定会有一些人是潜力都不行,性格特点也许都不适合做管理,所以那个时候我要把行为和特质都很差的人筛掉,如果有一些人可能通过一年没有特别大的变化,但我发现他是有潜力的,所以提高绩效相对来讲会变得容易。所以第二年他做了多渠道的预热,能够让HR在过程当中有很重的话语权。

 

那有两个非常漂亮的点,点就是在标准的引入上面,他让业务部门在过程当中,有一起参与的过程,而且跟业务部门是有卷入的。所以你会发现,整个的标准过程,个有业务部门,第二个有高管,同时会有年的,我们自己内部的数据,去做回溯,这就是我前面提到的轻建模重回溯。

 

他会通过自己的数据结果来对比优和差的区别,而这个标准是属于自己的。第二个是我们会看到他做了不同层级的宣贯。

 

针对管理层,我会做项目的宣导会,介绍价值;

 

针对员工层,我会做项目的预热会,强调媒介,让大家参与;

 

针对HRBP,我会做项目的说明会,我有一个完整的手册会告诉大家,大家有一个共性的步骤来进行。

 

所以会发现不同的人在项目当中都有参与度,这是一个非常漂亮的环节。

 

所以当第二年做完了之后会发现,所有的管理层都知道为什么要做这个项目,所有的管理层都在过程当中,是能够看到价值的。而所有的员工层,因为有了不同的媒介,去做预热,员工层也觉得,这是一个认识自己很有意思的项目,而所有的HRBP重要的,因为大家有统一的手册和方法,所以HRBP可以在过程当中,不断地强化自己的价值,不断的发声,所以HR被"赋能"了,那自然人力资源部的价值也会体现出来。

 

所以到了第二年,不仅自己保住了,而部门的价值也提高了,而在这个时候,两年数据都很差,又没有潜力的人,自然而然的就会被淘汰,而在这个层面上,被淘汰一定相对来讲就是有说服力的,也一定在内部不会引起太大的恐慌,所以这个时候就自然来到了第三年,开始让业务总做主导。

 

而在第三年的时候我们会发现,他关注的是整个盘点完了之后,这些人员的学习和反馈。他关注业务总如何去通过反馈的技术,能带领他下面的人去提高。他也关注如何让所有的员工层面认识到自己的问题,认识到自己的优势,应该如何去做发展。

 

而同时他开始让所有的项目总,来进行整个团队数据的汇报,并且在这个过程当中,辅助于业务总,去做整个团队数据的解释。然后同时项目总慢慢的,他试图想让每年项目总,都开始做这个汇报,所以通过这样的数据分析,项目总能够认识到透过数据,我看到了我团队的问题,所以对于我第二年的工作,就会有直接的指导作用,而在过程当中我需要HRBP做什么,二者自然就会达成一致。

 

这个项目用了三年的时间,我们会发现年,其实相对来讲就是工具,所以年北森并没有太介入,而第二年北森介入了,多的是在做标准,在做整体的宣贯,而到了第三年可能是北森介入服务多的时候,因为在这个时候会有各种层面的"赋能",会有各种层面的比较有意思的培训,培养,发展为目的,这样的工作坊的设计。

 

所以是不是所有的盘点,都一定要在开始找第三方介入,或者说是不是所有的盘点,都要在开始做得很重。而如果我们知道了到底要解决什么样的问题,而第三方参与与否的before和after的价值想明白了,那我整个项目在每一年的重心,就自然得到了解决。

 

4、针对以上问题,总结篇

 

所以后特别想说,人才盘点一定不是一个一拍脑门想做就做的事情,它一定是一个有连贯性的,常态化的动作,而同时人才盘点也绝不是人力资源,HR自己要做的事情,一定是驱动业务管理,并且让业务总去卷入的过程。

 

而第三个要强调的是,做完人才管理的那个数据本身的应用,一定不是在一个项目当中,我能够服务于选与留的各个环节,一个项目以终为始,能够仅仅解决培训,能够仅仅解决认同,能够仅仅解决让业务总认识到价值,就已经很不错。

 

所以所有的盘点工作,都一定从以终为始的角度去出发,能够想到透过一个盘点的工作,到底我要翘动什么样的点?就是人才盘点项目的落脚点。