你不能错过的人才盘点方法的8大Q&A

2021-08-2443

► Q1:如何进行人才盘点之人才盘点项目应该由谁发起?


人才盘点的项目发起者其实有三种:老板,HR,业务总。


业务总发起一个项目,虽然不是常态,但是一旦发起就说明他一定觉得现在的部门有特别大的问题,所以他想做这样的一个项目。一旦他作为需求方,这个项目会运作得非常顺利。


老板发起项目,通常也会有两种,其实在民营企业很常见。到底是一代还是二代发起项目?我们有时候会说,民营企业,一代是老板用最传统的创业方式,打下了江山。而往往,企业的变革,都是由二代驱动的。所以老板发起项目的时候,我们需要确认老板最主要的目的是什么。


HR发起项目,其实主要是希望通过项目能够把企业的现状盘一盘,确定接下来的工作方向和重点。


总结一下会发现,不同的角色发起这个项目,价值是不一样的,所以再项目开启之前,我们应该明确这点。


► Q2:如何进行人才盘点之人才盘点项目应该盘点谁?


在我们做项目的过程当中会发现,盘点对象一般分为两种,一种是比较普遍的,就是会从中层开始盘,基本上见过10个有8个项目,问HR想盘点什么人,HR都会说要盘点中层。所以这是一个具有普遍意义的,从层级做切分的方式。


但是从盘点的初衷来讲,我们要盘的人才一定是基于当前的业务挑战,对企业来说非常重要的人。所以除了按照层级切分,其实还应该关注核心人才。


互联网公司,产品经理、研发团队比较重要。

偏销售的快销品行业,销售团队比较重要。

房地产行业,城市总比较重要。


我们会发现在不同的公司,到底盘点谁,一定是基于当前公司的发展,哪一类人群是相对来讲最稀缺的,哪些人才是企业最核心的人才。所以总结一下,在考虑盘点谁的时候,一定思考两方面。第一个是层级,第二个是企业的核心人才。


► Q3:如何进行人才盘点之如何更加有效地说服老板做盘点?


公司老板关注的事情是什么?主要是业务增长等问题。带着这样的目的,我们要站在老板关注的角度去思考为什么要做人才盘点,什么人能带给企业更好的业务增长,人均效能是否偏低,是否需要调整人员结构等等。这样,老板可能会更加能认可人才盘点的价值。


此外,老板对于公司的经营管理有着深刻的洞察,他们的思维习惯是去阅读财务报表,从数据当中提炼一些东西,所以我们的人才盘点项目也应该能够提供一个可以把人才量化的方式。就像盘点我们的库存一样,盘点我们的人才资产。


另外一个建议,顺势而为。也许老板当下关注的是核心人才流失的问题,或者他关心的是怎么去招一两个特别牛的业务带头人的问题。这个时候我们可以看一看从战略的角度、从老板的关注点,哪些事情可以和我们现在正在做的人才盘点,人才识别的工作关联起来,然后借力去推动它,当然还要帮助老板能够认识到这里面的价值。(点击此处了解北森人才盘点方案)


► Q4:如何进行人才盘点之盘点中,如果对人才的评估结果和老板的认知不一样,怎么办?


老板看人关注的是什么?这个里面的标准可能我们需要澄清,通常来说可能会涉及到经验、绩效、工作态度等。所以一般我们在盘点之前会需要先澄清一个人才的标准,就是这个岗位或者说未来三到五年后要做这个岗位的人,他需要什么样的潜质,怎么样才能达到公司要求?我们需要先把标准统一。


第二步,我们在拿到盘点结果后,需要和老板开一场校准会。校准会特别有魅力,是特别能体现HR专业性的地方。


校准会有两个入手的点。


首先,需要高层的重视,就是老板自己要亲自参与盘点会,要来听每个人的意见,并进行深度讨论。


第二,作为HR事先要做好充分的准备。关于这个人过往的业绩,工作的表现,甚至是很多同事、下属、配合部门人的意见要充分的收集,把所有的资料都准备好才能保证校准会的顺利进行。


► Q5:如何进行人才盘点之盘点会当中,作为一个主持人应该扮演的角色有什么?


第一,要能够组织好大家把这个讨论进行下去,这个就涉及到对话题的一些整理,当大家跑题的时候拉回来。更重要的是我们要聚焦到对这个人行为和素质的探讨上面。


第二,当大家的意见有冲突时要引导所有的人充分地表达他们的意见,不要回避冲突。让大家把想法都说出来,这样我们才能得到比较客观的结论。


► Q6:如何进行人才盘点之如何应用盘点之后的结果?


首先,我们可能会用于识别内部人才的分布状况,公司内部有多少高潜,经验值百分之二十的潜力人才,百分之五的高潜人才,在组织当中到底是哪些人,可以做明确的定位。


第一,盘点管理者的领导力水平,通过盘点结果可以形成一个立体的领导力地图。应用于激励保留,比对潜力高绩效好的人予以更多奖励,给不太好的人提供更有针对性的培训。


第二,岗位安置。候选人不适合现在的岗位,绩效和潜力都不好,此时可以考虑公司内部有没有其他的岗位比较适合。(点击此处了解北森人才盘点方案)


简单总结一下人才盘点结果应用,像培训发展、激励保留、潜才识别、岗位安置等等都是可以的。大家的思考方式应该从企业现在面临的业务问题着手,是否可以通过人才盘点项目解决这些问题。而不同的业务问题下人才盘点的重心也有差别,盘点注重在哪个环节上,结果应该重点输出什么内容。


► Q7:如何进行人才盘点之企业对人才的要求处于变化之中,每次盘点,都觉得已有的标准可能没办法涵盖公司的要求,这个怎么破?


第一,我们可以设置轻量级的标准,并经常做修订。大家把标准做得轻量级,不要纠结标准是否完美,而是应该思考说这次盘点我们最关注的问题是什么,先把这个核心锁定。关于标准,我们可以通过内部讨论、借助现有的模型建立,不用做得太复杂。


第二,盘点一定是动态的,以前有企业说盘点一定要特别精确,但其实组织每年都会做盘点项目,当有些人的盘点结果很难拿捏的时候,大家可以再讨论充分后达成一个共识。因为明年还会做盘点,我们不会把一个盘点结果用十年对吗?所以盘点的精确性的要求并不是那么高,但是时效性的要求可能会更高一些。


所以我们给大家的建议是,不要让人才盘点的周期拖过半年,周期比较短的话,评估结果与校准会得到的结果就越接近,参考价值就会更高。


帮大家总结一下:


第一,标准是否是轻便的,小步快跑的配合着公司的战略变化,是不是与盘点评估的内容关联的非常密切,是不是有业务部门很多意见的参与。


第二,盘点动态的结果不纠结于每次的结果要绝对精准,但是每次结果都能反映这个候选人在当前的一个周期下全方位的状态。


► Q8:如何进行人才盘点之我们的员工进入人才池之后,出池的标准应该如何制定?


人才池的建设是为了什么?要么是为了特定岗位储备人才,要么是提升一下领导力等,一定是在你这个人才池建设之初就有了关于人才池成功的一个目标。


所以回到我们一开始探讨人才盘点计划,人才池计划,最终极的目标是什么?在设定那个目标时就会设定他的成功标准,所以出池就是来判断这个人是不是达到我们当时的标准。


在具体操作的时候有几种:


企业急需的人才,比如零售企业半年的时间需要培养一批店长,所以这个人才池计划的周期其实就是半年,半年之后,所有人强制出池,要么晋升,要么淘汰,回到原来的岗位上。


还有一种,其实并没有特别明确的时间,公司希望人才一直在人才池中培养,有岗位需要时,从这群人里面捞看谁比较好,没捞出去的继续放到这个池子里面培养。


最后做一个总结,不建议大家盲目地进行人才盘点,或者说,为了人才盘点而盘点。更多的时候需要去考虑战略,考虑人才管理的目标,根据目标执行各个项目。(点击此处了解北森人才盘点方案)


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