【案例】如何敏捷定义企业人才标准:周大福人才培养项目

VUCA时代,面对快速变化的商业环境,管理的不确定性不断增加,企业要想在在竞争中取胜,必须增强组织的灵活性,加强组织内部团队协作,提高组织对外部环境适应力,整个组织必须敏捷起来。


在“始于战略、持续优化”的敏捷人才管理体系中,定义人才是整个流程的起点,绝大多数人才管理的公司都是从定义人才、构建能力模型开始,他们花精力设计能力模型,因为能力模型是评估和发展人才的依据。


一、在唯快不破的,建模如何敏捷?


1、基于稳健的通用能力词典,挑选个性化的能力

2、基于能力模型的评估、发展流程和工具必须同时展开设计

3、在建立人才标准时,业务经理应该成为责任人

4、为梯队建立模型,而不是建立互相割裂的模型

5、善用数据来敏捷迭代和矫正能力模型

6、必要的时候,能力模型甚至不需要“建”

7、度量能力建模敏捷度


敏捷能力建模才仅仅是让人才管理有了一个敏捷的起点。建立了人才标准后如何进行接下来的人才培养和发展呢?请参考周大福珠宝集团的人才DNA项目。


二、周大福如何进行人才培养和发展?


周大福是一家历史比较久远的公司,不仅注重企业文化的传承,在人才发展方面也强调内部人才的培养与发展。因此,为了科学、有继地培养“创新、信赖、卓越”的人才,周大福和人才管理软件云服务北森公司一起踏上了人才培养与发展的破题之旅。


1、建立素质标准模型,打造人才发展DNA

什么是人才,即用人标准是什么?对此,周大福人力资源部王小波有个形象的比喻:“企业都有一些DNA传承,人才发展的DNA是什么?大家在这块没有共识,需要建立都很认可的标准。”

根据企业发展阶段和企业文化,结合岗位性质的深入分析,周大福建立了三类素质模型:通用素质、专业素质、领导素质。

 

 通用素质模型


周大福素质模型框架

 

随着层级的递增,领导力的比重会增大。素质标准在后期评价应用中会根据评价目的和岗位职务的不同,对各维度及关键行为进行重要性的排序,按照重要性制定相应的权重。

 

 周大福素质模型


周大福素质模型

 

2、以丰富的评价方式全方位盘点人才

素质模型确定后,科学、有效地盘点人才就需要HR和各级领导掌握辨识人才的方法、技巧、工具。周大福会定期对中高层管理人员进行盘点,以便了解公司的人才概况,帮助员工个人成长的同时,促进部门及集团的人才梯队建设。

 

周大福人才盘点路径


周大福人才盘点路径图

 

盘点结果来源于日常的绩效表现和评价中心的数据。在与北森长期的合作中,双方共同研究并实施了多种评价方式:胜任力测评、360度评估反馈系统、行为访谈、情景模拟。

在经过系统加工和对比分析后,HR会在盘点会上汇报盘点数据。盘点会的参与对象会根据盘点对象的层级而定。例如:针对一个区域管理副总的培养项目,盘点会的参会人员包括六个大区总经理、常务副总、公司老板,在会上逐个介绍培养对象的业绩表现、优劣势、发展方向等。

应用工具收集人才盘点的数据,生成九宫图,直观地展现给HR和管理者。除了分析岗位胜任力和绩效外,HR还会以匹配度、绩效、级别、区域等维度进行团队分析。在一系列人才盘点之后,明确重点培养的人才清单及发展方向。

 

人才库示例


人才库示例

 

3、人才提升计划与培训双管齐下


评价的目的是找到并培养合适的人才,即使发现其短板,也要帮助其成长,适应组织发展的需要。那么,如何发展人才?周大福采用培训和任务锻炼,双管齐下:周大福与北京大学长期合作“励志计划”,通过培训提升高管的素质;主要的人才培养方式是人才提升计划,明确每位培养对象的优劣势,针对能力短板制定对应的提升任务。在此过程中,HR以内部顾问的身份为培养对象和指导人提供数据和工具的支撑,并把握三个关键点:

(1)定期的面谈:围绕评价结果、对于自我能力的认识、任务执行过程的纠偏等方面,展开多次面谈,从主观角度促进个人的改变与提升。

(2)针对性的任务:针对能力短板制定任务,及时沟通、反馈。如果有必要,可亲身指导。

(3)日常工作的指导:除了针对性任务外,要重视日常中的工作指导。

 

职位月度评估表


4、人才提升计划


周大福的人才培养与发展项目取得了阶段性的成果:通过建立胜任力模型、绩优人才的标准,公司对人才的标准形成了共识;建立了各层级人才盘点、评价、培养发展的标准体系,为公司高层的继任计划提供了指导性决策。谈及成功的经验,王小波总结了几点,希望能够帮到正在或还未开展培养的企业:“,项目获得高层的支持可能要有个过程,但必须要做,一旦领导意识到这个事情的价值,会毫不犹豫地继续下去;其次,人才培养的主体是业务部门,一定要让各级主管认识、认可,能熟练地掌握工具、方法,这对人才培养体系的建立很重要;后,需要有先进的方法论、系统做支撑。”


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