京东核心管理者轮岗项目,打造内外兼修人才管理战略

京东核心管理者轮岗项目,打造内外兼修的人才管理战略

 

专家点评:

 

项目亮点:

 

1、轮岗的大规模有赖于文化的支撑:轮岗不是针对某个个体的偶发行为,而是大规模群体性活动!能够让众多人愿意参与其中,支持人力资源的工作,正确看到轮岗所带来的管理成本,有效的方式是制度的支撑、文化的传递。而恰恰京东发挥了文化传递的优势,京东一直非常看重价值观的融合,而通过轮岗的活动,在内部营造"复合型人才培养文化"就显得举足轻重,文化是软性、也是有渗透性的力量!

 

2、轮岗的价值收益有赖于迭代升级:轮岗很容易流于形式,次做不可能尽善尽美!再好的制度和办法,如果失去了过程的监控与有效管理,都很难落地,这是很多企业共同面对的客观现实,而京东恰恰在这方面加大了比重,有评优机制、有反馈机制、有激励机制,并且让HRBP参与其中,HRBP与管理者沟通制定各岗位轮岗实习价值点供学员参考,并通过不断的新与迭代,让实习的动作有效、也贴合!

 

3、轮岗的抓手有赖于360评估工具:轮岗是个人发展的一种途径,如果没有预先的诊断,何谈发展!每个人在轮岗前,都可以先进行管理工作的诊断,而这种诊断不仅仅依靠硬碰硬的业绩,也依靠周围人的评价,以及未来的发展潜力,而这些综合得来的判断,才能够好地聚焦人的特点,也才能配备多样的方式帮助其提高。而如果说到发展、变化,没有什么工具比360度评估直接、透彻。360评估是周边的人对行为的评估,行为和改变是相关的,而轮岗的目的也在践行的是行为的优化,因此二者的天然结合,决定了轮岗可以将360评估工具作为抓手,很好的应用落地!

 

当然,大规模轮岗,也必然会带来组织成本的增加,以及运营管理等问题,而同时轮岗所带来的实质性收益,也一定会面临挑战,因此在未来,可以聚焦的是:

 

1、轮岗效果验证:如果想轮岗不流于形式,对于轮岗前后的验证,以及行为的变化输出是一定要关注的方面,梳理一个标准,来作为轮岗有效果的验证。

 

2、资源整合:不同业务条线、不同层级、不同战略调整的轮岗要求不同,但是对于需求旺盛的岗位,也一定有可以整合的方法,因此将轮岗从散装的独立部门的行为转换为资源整合的行为,是未来的重点。

 

京东(JD.com)是大的自营式电商企业之一,于2004年正式涉足电商领域。2015年,京东集团市场交易额达到4627亿元,净收入达到1813亿元,年交易额同比增长78%,增速是行业平均增速的2*。京东入榜2016《财富》全球500强,成为、入选的互联网企业,也是收入规模大的互联网企业。截至20151231日,京东集团拥有近11万名正式员工,业务涉及电商、金融和技术三大领域。

 

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聚焦"世界的京东",争做"民企业",为保持持续健康的高速增长态势,如何打造内部人才培养与发展生态圈已上升为公司战略高度。京东从初起家的"京东商城"现已成长为际化大公司,跻身世界500强,际地位不断攀升,高速发展的背后也带来巨大挑战:人才需求猛增,多领域复合型中人才短缺等。基于公司未来战略需求,我们制订出"内外兼修的人才战略",且特别制定了三年的人才战略规划:

 

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基于"多元化复合型人才培养"的需求,2016年集团战略会上,京东创始人刘强东提出:"每个部门,每年,副总监及以上级别管理者至少去3个以上的部门轮岗实习。"其目的主要为使管理者深入了解业务,促进横向交流与学习,提高管理视野与客户导向思维,增强跨部门团队协作性,通过轮岗活动实现核心管理者横向交流、纵向体验,培养其复合业务能力。为此我们借势出台了《京东集团核心管理人才轮岗实习管理办法》,一场近乎400人的"轮岗"大运动浩浩荡荡开始了!运作如此大规模的"轮岗"项目,在全各大企业中当属,对我们人才发展部门提出的困难与挑战也是,这些困难和挑战主要存在于员工和组织层面。

 

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综合以上各种困难和挑战,站在组织的角度,我们希望采用"管理杠杆"的形式,通过制度与文化撬动所有核心管理者们的主观能动性,使其自发组织、自由轮岗和主动分享,打造"组织搭平台,学员来跳舞"的学习型组织文化。

 

基于以上思路,我们实施"两步走"的策略,步从组织的层面上要有制度推动,第二步从文化的层面上要有精神拉动,通过制度与文化推拉结合的形式,激发大家的主观能动性。

 

制度层面上:我们对管理者进行了面对面访谈和电子问卷调研,充分了解大家的困惑,吸收建设性的建议,将制度"产品化",包装上市,其核心内容如下:

 

1、界定轮岗实习形式,实现形式灵活多样性,给予管理者多弹性选择

 

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1)跟岗学习:跟着目标岗位全天候学习的一种形式。通过参与关键事件/项目的决策、参加相关会议、互动交流等,从而达到对组织、业务、管理与文化的深入了解。

 

2)参与会议:通过参与目标岗位相关的各种工作会议(晨会、周会、月会、项目会、经营分析会等)。

 

3)工作任务:由目标岗位负责人根据实习目标安排的相应工作任务。

 

以上三种形式,除"参与会议"外,其他可以任选一种或者多种形式组合进行。


2、明确管理要求,取消管理者实习困惑和顾虑,避免流于形式

 

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管理者关心的主要是轮岗范围、轮岗部门、轮岗时间、轮岗交付物和轮岗期间岗位职责性问题。其中,轮岗实习期间管理者身份界定和职责为突出的问题是,既要全身心投入轮岗目标岗位,又要妥善处理好原部门工作任务,时间与工作的矛盾性对管理者挑战大。在此方面,从集团组织层面有两种考虑,一是通过轮岗实习的形式,有意逼迫管理者培养"接班人";二是使管理者做好工作规划和时间管理,改善日常事务性的忙碌状态。

 

3、明确轮岗目标,制订轮岗计划,确保轮岗实习价值收益

 

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轮岗目标与计划制订的性和合理性,对整个项目的产出非常重要,围绕"性和合理性"这两个指标,经过充分调研分析出管理者"痛点"1)抵触情绪下的迫于应付;2)信息不对称下的无从选择;3)目标迷失下的无动于衷。抓住其痛点,有的放矢。,将所有管理者和岗位梳理出清单供学员选择;其次,推动HRBP与管理者沟通,制订各岗位轮岗实习价值点供学员参考;后,树标杆,发动具有一定影响力的管理者主动招手,将其岗位产品化,制作成海报、H5宣传出去,通过明星示范效应带动多管理者主动邀请学员。通过以上几点,实现信息对称化,激发管理者轮岗兴趣。同时,从集团层面大力组织宣贯轮岗实习制度,从管理要求和人才发展上不断造势影响管理者。

 

4、做好过程监控与管理,使轮岗实习转化成知识促进工作升级

 

再好的制度和办法,如果失去了过程的监控与有效管理,都很难落地,这是任何企业都共同面对的客观现实。为此,我们主要从以下几个环节把控,确保项目落地有声:

 

1)建立随机抽查机制,每月随机性抽查管理者轮岗实习总结发送CXO

2)建立平台公示机制,每季度系统平台公示管理者轮岗实习进度与执行评价;

3)建立评优激励机制,年度对管理者、HRBP在轮岗实习落地实施上评估,实施评优激励。

 

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文化层面上,我们的目标就是要让管理者轮岗实习机制逐步形成公司特有的复合型人才培养文化,在此方面,其有力抓手就是宏观造势、微观运营,与制度层面遥相呼应。从制度颁布初,我们就针对项目设计好全年文化宣传造势计划,主要通过会议宣贯、培训宣贯、文化传播、评优激励和标杆榜样等形式有频次地刷新管理者对轮岗实习的认知理念。这其中,具有影响力的榜样力量尤为重要,对文化的塑造举足轻重。

 

项目实施至今,管理者轮岗实习参与度非常高,根据现有统计数据,轮岗实习参与率方面:总监级参与程度(90.13%)明显高于VP级(75.45%),轮岗实习形式方面:VP级轮岗实习形式以"参与会议"和组合形式"跟岗学习&参与会议"为主,占比分别为24.14%37.93%;总监级轮岗实习形式以"跟岗学习""参与会议"为主,占比分别为56.90%23.43%。可见,管理者选择轮岗形式主要包括"跟岗学习""参与会议"和组合形式"跟岗学习&参与会议"

 

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轮岗实习目的方面:根据各BG/体系提交的轮岗实习计划表,各级管理人才以了解相关业务部门工作和优化合作沟通模式为基点进行制订,其中VP级实习目的以了解业务流程关键环节、加强业务部门横向沟通和把握业务领域未来发展方向为主;总监级实习目的以学习借鉴业务相关部门的具体工作流程、工作技术、管理制度和运营状况为主,同时包括优化双方合作沟通模式、梳理业务部门内部流程模块和拓展管理视野。

 

通过与管理者访谈了解到,轮岗实习项目对其帮助非常大,为凸显的地方就是从组织层面帮助管理者们打通了跨部门横向间的壁垒,使其能够充分交流学习,建立管理者、员工间的感情,促进团队协同,提高跨部门沟通与资源协调的效率;通过轮岗实习项目扩充了管理者对不同业务领域的专业知识,对其全局观、战略思维等能力的提升帮助很大;同时,通过轮岗实习的总结分享,使公司精细化运营管理思想和微观运营的能力层层传递至基层员工,终推动组织能力的全面升级。

 

外部工具方面:360度评估作为京东重要的人才发展依托工具,广泛运用于高管转正、晋升、每年一度的人才盘点等中。北森在京东整个人才管理与发展方面都扮演着重要的角色。在今年管理者轮岗实习项目中,将360度评估用于管理者团队管理、员工发展上,加客观、真实,因为通过轮岗实习项目使管理者、员工间的感情得以建立和增强,使得大家能够坦诚相待!

 

在未来,京东面临这样的挑战:1、核心管理者基数逐年增大,项目运营管理和效率问题;2、人群众多,轮岗实习在不同业务体系内流于形式;3、轮岗实习期间给管理者带来工作之外的负担性问题。

 

在未来,京东会聚焦:轮岗实习给管理者带来的实质性收益,以及对工作的促进效果体现,同时梳理识别出基于业务增长以及轮岗实习效果需求旺盛的岗位,资源聚焦,精耕细作。

 

北京京东世纪贸易有限公司简介

 

京东(JD.com)是大的自营式电商企业,于2004年正式涉足电商领域。2015年,京东集团市场交易额达到4627亿元,净收入达到1813亿元,年交易额同比增长78%,增速是行业平均增速的2倍。京东入榜2016《财富》全球500强,成为、入选的互联网企业,也是收入规模大的互联网企业。截至20151231日,京东集团拥有近11万名正式员工,业务涉及电商、金融和技术三大领域。

 

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隆雨:京东首席人力资源官及首席法律总顾问

 

隆雨:曾是美上市公司UT 斯达康的副总裁、全球首席法律总顾问及首席合规官,现任京东首席人力资源官及首席法律总顾问。

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