和裕地产袁方平:识别和发展人才正是我的使命

前言: 北京和裕房地产开发有限公司创立于上世纪90年代,已有十余年专业地产开发运营经验。近年来,和裕地产不断发展壮大,至今,和裕地产旗下已拥有林肯公园、林肯公寓、君安际、宾仕际、星悦际等8个项目,规划总建筑面积达200多万平方米。公司致力于高品质物业的开发,所开发项目广获业界及客户的认同和高度赞誉。

 

在团队建设方面,和裕地产秉承“品质、责任、高效、创新”的价值理念,拥有一支具有丰富经验、极强综合能力的专业团队。公司倡导用心做事,用心服务;倡导精益求精,超越客户期望;倡导优势资源整合下打造自身核心竞争力,为客户提供高性价比的产品和服务。

 

“十年树木,百年树人”,和裕地产在发展中致力于公司价值和员工价值的共同提升,终实现企业、员工、社会的和谐共裕。

 

企业快速发展的背后,人才往往是重要的加速器。那么在人才管理方面,和裕地产有什么独到的见解呢?近日我们走访了和裕地产人力行政总监袁方平先生,请他为我们解读和裕关于人才的“独门秘籍”。

 

坚守和裕用人理念:与企业文化匹配是首要条件

 

和裕地产在十余年的发展过程中,逐步建立了自己独特的企业文化,在企业文化的基础上,又逐步提炼出和裕独具匠心的用人标准。一直以来,和裕坚持“德为基础,能者居之”的选人原则,创造学习型组织,为员工提供在擅长领域充分发挥能力的平台。和裕认为,员工是企业大的财富,企业只有为员工营造安全,和谐,融洽,平等的工作环境和人际关系,员工才能充分发挥主观能动性和主人翁意识。在这个良性循环下,和裕地产不断成为人才的荟萃之地。

 

在我们和和裕人力行政总监袁方平先生交谈的两个多小时时间里,“企业文化”是被他提及次数多的一个词。“随着公司规模迅速扩大,我们需要统一的价值观来贯穿全盘工作,形成统一的文化和理念,我们提炼了愿景、使命、企业发展观、核心价值观及战略思维五个核心理念,明确了做人的标准和行为准则,是帮助企业和员工共同的去成功的文化。所以,在面对应聘者时,他和我们的‘裕’文化融合度是我们考核的标准。”

 

和裕地产一贯推行柔性的管理方式,从不单纯强调KPI指标,而是希望通过员工对企业文化的认同,做到自觉自愿的实现自我管理,提升业绩。而和裕期待的素质项,恰恰是员工“冰山下”的心理特质所决定的。正因如此,在2012年年初,和裕地产携手北森公司,利用北森在测评市场十年的经验,来协助打造具有和裕特色的人才测评利器。

 

人才在哪里?让测评来回答

 

人才在哪里?这不仅是和裕地产,是整个业界面临的问题。众所周知,地产行业的竞争在近些年来一直持续白热化状态,大家看到了对土地的竞争,对市场的竞争,但是却忽略了对人才的竞争。而人才才是推动房地产行业快速发展的原动力。土地有价,人才无价。举个例子来说,同样的项目,由不同的团队来运作,结果很可能大相径庭。所以在房地产行业的热火朝天的大跃进中,人才是躲在幕后起决定性因素的关键一环。“我们地产行业不缺从业人员,缺的是人才。我们选择北森为我们做专业人员评估,目标就是找到这些人才”。

 

人才从哪里来?无外乎外部招聘和内部培养两个答案。基于此考虑,2012年,和裕地产成功引进了北森的人才测评系统,用于基层人员的外部招聘,以及内部高潜质人才的选拔和培养。内外兼修,才能内圣外王。

 

对外优化人员外部招聘标准和流程,让人岗匹配落地

 

测评的核心关键词就是“匹配”二字。

 

“看上去很美”的人才不一定会做出出色的业绩,他和岗位之间是否匹配?他的优势是否可以在这个岗位上得以充分发挥?这才是企业在招聘时需要考虑的问题。因此,在引入北森基层人员外部招聘解决方案后,和裕首当其冲要做的,就是对岗位要素做梳理和完善。

 

如上所述,和裕地产对员工的价值观和诚信度非常看重,在基层人员招聘中是重中之重。通过北森测评,我们可以对应聘人员进行深度的剖析。例如在服务类人员的招聘过程中,诚信、合作能力和敬业度是关键的三个指标,而依靠面试官的直观感觉是很难判断的。此时测评便可以发挥极大的价值。同时,为了保证作答状态的真实性和一致性,和裕人力资源部会要求应聘者前来公司作答,并安排了专门的人员进行过程督导,从而保证了测评结果的高度可参考性。

 

基层人员测评是一个持续的过程,其目标是让招聘加聚焦——聚焦在那些与和裕地产企业文化匹配、与岗位匹配的人才上。她用可量化的评估指标去辅助决策,大大降低了招聘人员的压力。如今,和裕地产已将基层人员测评应用到了各个分公司的重点岗位招聘中。

 

对内推动管理团队体检,让优胜劣汰机制科学

 

管理层测评是和裕地产今年推行的另一个成功项目,它带来的成效已经在2012年得以显现。和裕地产针对40多名包含经理、副经理在内的管理者,统一做了管理层测评,以求扫描并诊断管理团队中的问题,探寻可继续提升的空间。而这次管理层的“例行体检”,不仅为管理团队未来的培训发展提供了科学依据,让公司有效地识别了高潜人才,让员工看到了清晰的职业发展通道。

 

“当然,我们并非把测评当作的工具衡量一个人,因为人才都是立体的,我们会综合测评以及员工的日常表现和绩效考核结果来评估。但毋容置疑,测评是不可或缺的。她可以做出客观公正的评价,是真实的表现。”谈到“真实”这个词的时候,袁总特意加强了语气。由于和裕地产对管理人员高度重视,在日常工作中,人力资源部对管理人员已经有了较为全面的了解。对于那些表现突出的员工,测评结果会再次验证公司的判断,而平时表现不佳,且测评结果差强人意的员工,公司也可以做出果断的决定,避免在关键人才的去留问题上优柔寡断,影响团队的发展。

 

我们知道,测评不是目的,通过测评让受测者看到自己的优劣势并进行针对性的改进、促进员工提升才是目的。拿到测评报告后,和裕人力资源部与受测者做了一对一的报告反馈。在与40多位管理人员反馈完毕后,和裕做出了什么实质性的决策吗?当我们抛出这一问题时,袁总非常坦率的告诉我们:公司任命了几位“千里马”型的中层管理干部,对“可用之才”和“可塑之才”制定了切实有效的培训方案,而对几位胜任力指数低,可培训指数也低的干部予以必要的岗位调整。

 

那么,对于“可用之才”和“可塑之才”,和裕又制定了什么培训方案呢?通过北森出具的测评报告,我们也可以找到答案。每一位受测者都从测评报告中认识到了自己的短板,他们会与自己的领导紧密配合,在人力资源部的指导下,制定个人提升方案。无论是轮岗制、导师制还是参与系统培训,其目的就是有针对性的对自己的短板进行提升。

 

“找到短板固然重要,但在我看来,人在面对自己的问题时总是本能去抵触的,通过测评,让员工可以看到镜子里真实的自己,对自己有客观的认知,我认为也是测评的重大价值所在。”

 

测评的客观公正,以及对员工未来发展导向和趋势的判断,为企业提供了清晰可见的参考,尤其对于管理层来说,过去可见的并不能代表未来,未来的成败取决于我们发掘的成功愿望。人力资源部门在做重大人事决策时,希望有据可依,同时也让受测者和全体员工心服口服。“虽然我有一票否决权,但是我需要充分理由先说服我自己!”袁总笑道:“我们需要对企业负责,要对人才负责。而识别和发展人才正是我的使命。”

 

持续关注人才,做地产行业的“人才强企”

 

经营人才的本质就是让合适的人去做合适的事,让人积极地、负责任的去做事,让人创造性的去做事。和裕提供了公平竞争的平台,通过工作过程中以能干体现出的能力,以实干创造出的业绩去动态的评判人才,实现能者上,平者让,庸者下。当然,所有的一切,都必须以德为先。

 

有德有才,破格录用;有德无才,培养使用;有才无德,限制录用;无德无才,坚决不用——这是袁总留给我印象深的总结句。只要持续关注人才,持续加强在人才上的投入,我相信和裕成为地产行业的人才强企,指日可待。

 











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