数据驱动人才盘点,助力公司战略转型

 数据驱动人才盘点,助力公司战略转型

 

专家点评:

 

项目特点:


1、在项目组织和安排上,引入多种宣贯方式、项目组织形式上,照顾到业务部门感受,分对象、分层次设计。

 

2、业务部门从输出上认可科学测评的重要性,从结果上宏观的把握团队人才状况,将资源投放对象聚焦,针对个性特征定制多种培养方式,通过沟通使业务部门加深了对自己团队管理的信心;

 

优化建议:

 

建议人才盘点工作滚动推进,在企业人才管理方面内形成"以能力为核心"而非"以规则为先"的文化。

 

近年来,尽管民经济形势较为复杂,保险行业仍保持着较快的增长速度。继"新十条"之后,2015年,家又在健康保险、大病保险等领域出台了重要文件,大力推进现代保险服务业发展, 太平洋保险坚持"专注保险主业,推动实现可持续的价值增长"的经营理念,追求"诚信天下,稳健一生,追求卓越"的核心价值观, 2016年太保凭借稳健的经营管理、良好的业绩表现连续六次上榜《财富》500强,排名上升至251位。

 

然而,与发展机遇并存的,还有一系列风险。极端天气灾害频繁发生,对保险经营的挑战日益凸显;在资本市场方面,股市波动极大地考验着我们的资产管理能力;移动互联技术的迅速发展,在改变消费者行为习惯的同时,也给传统保险业带来了一定冲击。

 

公司未来的三到五年,转型升级的着力点是打造数字太保。为助力公司发展战略新方向,"提炼促进战略实现的人才标准,培育符合公司未来发展的人才,搭建多层次的内部人才供应机制,促进员工不断提升自我价值,保障公司可持续发展,实现员工与组织的协同发展"。2016年集团公司开展科学识别人才为目的的人才盘点工作,从现状和未来两方面分析人才状况,评估衡量员工的岗位绩效、胜任力和发展潜质,数据驱动形成个人能力图谱和组织人才发展地图。

 

将者-智信仁勇严,人才管理打造"将"企

 

随着业务的高速增长,在转型变革期对人才的要求也逐步深化,企业的人才管理面临着诸多挑战:如何甄别高潜,寻找创新、技术、管理人才?如何将现有人才队伍全力支撑企业快速发展?公司核心资源到底有多少?优势在哪里?能力缺口是什么……?

 

市场、行业、政策的变化对于太保的人才管理提出了新的要求。这些都促使公司HR去思考,必须掌握一本"人才账簿",对于组织,使人才透明,形成清晰的人才地图和人员能力配置状况,掌握整体队伍现状和发展挑战,制定对策发展措施;对于个人,帮助员工提升个人认知,明确发展方向,提升员工的核心价值。

 

通过建立起企业的数据可视化的"人才账簿",可以有据可循地开展人才管理工作,指导相应的储备、培养和用人工作。使得人才效能大化,提升组织绩效,促进组织发展。

 

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2016年太保集团开启了总部人才盘点项目,根据工作角色定位,聚焦不同层级人员能力发展要求,分层进行人员盘点:

 

L1层级:主要为基层员工和个人绩效贡献者


L2层级:主要为团队负责人和核心中坚层级


L3层级:主要为部门管理人员和专家

 

一般人才盘点工作分为三个阶段。考虑项目循序性和重要性,本次项目聚焦阶段,重点在于建立"企业人才账簿"。

 

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-快捷和聚焦建立岗位人才标准,谋略人才管理

 

标准是人才管理的核心,现在公司对于建模的理解也趋于理性,建模所需要的周期以及所处于VUCA不确定的时代,如何将人才标准落地是本次项目建模的要点。

 

项目组在建模阶段设计了"多因素分析表",将太保的企业战略、企业文化、核心价值观、职能素质、领导力继任素质和北森行业模型有机结合,并对接北森胜任力词库,提炼太保三个层级的胜任力素质长名单。

 

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设计了能力模型问卷调研环节,引入业务部门共同参与,并提出了优化建议。经过一系列数据统计、维度分析、共同研讨等项目组终完成能力建模。

 

快速构建人才标准既保证项目实施效率,在能力标准构建上也保证企业能力要求的一致性和前瞻性,既遵循企业核心能力的延续和传承,又引入了体现公司发展战略和市场趋势能力发展的新要求。

 

-以员工发展为视角,提高客户体验和参与度,令人信服

 

在内部评估的项目中,有两个关键点:一是员工对于这个项目的认知,自己可以获得什么,在项目中扮演什么角色,如何介入和影响员工理念和行为;二是项目目标和评估标准的统一。

 

太保提出了"分级传递、移动宣贯"的理念。

 

在启动会宣导环节将受测者和部门负责人分开考虑:

 

个级别:对于受测者直接上级,即部门负责人:传导人才管理的重要性。人才管理工作贯穿了部门管理的始终,人才测评作为人才管理工作的起点,需要得到业务部门的大力支持,同时一个成功的人才盘点项目也一定是业务部门、人力资源部、咨询方三方共同努力的结晶。

 

第二个级别:对于被测者。传导人才测评是自我认知和发展的起点的理念。宣贯时以员工的视角出发,深入挖掘他们在工作中遇到的困惑。尽量打消员工的测评疑虑。

 

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并将传统神秘专业的测评工具用卡通动画的表现形式介绍得生动有趣。

 

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在针对部门负责人的"人才盘点项目启动会"环节,为了选择一种可保存、可间断收听收看、不受时间限制、不受空间印象的宣贯方式,太保项目组应用先进的数据技术--选取了"微信课堂"的方式进行宣贯。部门负责人可以不受时间、空间限制收听,并且可以现场提问互动。这种创新的方式在企业内部得到业务部门的一致好评。

 

"人才盘点项目员工动员会"环节,项目组采用资源通过数字化工具设计H5界面,通过潮流、能够激发员工互动的方式进行宣贯。并整合其他渠道资源,宣导做到了至上而下,由点及面的全员宣贯。

 

-优化资源覆盖广的群体

 

评估只是一个动作,人才账是项目的重要产出物,核心的目标还是驱动人才的发展。在面对快、不确定的环境中,如何能通过公司的核心人才快的实现战略转型和业务发展。自我认知是发展的步,也是重要的一步。人要做出改变是有规律可循的:

 

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原本项目设计在后阶段针对核心、高层级人员进行自我认知的报告集体解读,但在项目实施中,公司考虑无论从长远战略支撑,还是人员发展诉求,基层员工是整个人才梯队中,基础、人数众多、未来发展具培养和发掘潜力的年轻团队,而未来公司的核心骨干也都是从这个团队输出的。为此,在后反馈辅导阶段,将员工报告解读人群范围覆盖了全部层级。让多的员工从项目中受益,将公司的资源合理分配和利用。帮助员工客观认知自我,了解自己的优劣势和在团队中的状况,辅助制定个人培训发展计划IDP,提升让员工参与到人才发展项目中的主动性与针对性。

 

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-盘点中绩效评估方式的优化

 

评估的铁三角,过去的业绩及行为绩效、现在的胜任力能力和未来的潜能。绩效是重要的评估维度之一,为保证和引导员工行为绩效的全面性,科学、客观评估员工的绩效表现情况,本次项目主要在设计问卷、主管评估和反馈调整环节进行关注。

 

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没有直接采用公司年度绩效成绩,由北森设计绩效问卷,以时间为轴从绩效优异的形成原因、到绩效结果表现、到未来的高潜储备,力争引导主管从发展角度客观全面评价员工绩效。

 

其次,为保证绩效评价有效性和工作时效性,部分管理幅度大的部门采用两层主管评价,先由直接主管评估,再由部门负责人进行绩效校准,并明确校准规则。绩效后结果呈现上是换算成等级的形式,部门负责人只能在直接上级评定的等级做上下一个等级的调整。

 

后,绩效评价完成后,参照市场绩优人员的正态分布规律,再次进行校准,避免部门内部、各部之间评价标准严、宽不一的情况。

 

-勇于创新,人才盘点两栖举行

 

人才盘点会是将科学评估落地到具体的行为绩效和工作管理相结合的关键动作。但也是比较花费时间和资源的活动。严格的人才盘点会平均一人要1小时左右,下来多盘20人,并要求被测者直接上级、隔级上级、斜线上级、项目对接人、人力资源负责人共同参加。

 

如果按照一般的盘点方法,业务部门及人力资源部门负责人会耗时很多。基于太保业务职能划分、工作业务交叉情况等实际因素,项目组调整原有的盘点方式,终细分、调整到29场盘点会。

 

人才盘点会现场企业方由被测者直接上级和项目负责人参加,隔级上级及人力资源负责人选择性参加。这种方式不但缩短了各位领导的参会时间,同时对单部门盘点,给二级部门总一个畅所欲言的机会,不必要考虑太多外部压力。

 

从内容上来说,盘点会一般分为两大部分,部分为理论基础部分,第二部分盘点会实施篇,探讨每个盘点对象的优势、劣势、发展建议。为此盘点会理论部分会重复29场,对于北森专家确实压力不小。

 

经过协商,太保人才盘点会有效结合了线上和线下方式,紧密衔接,相得益彰,收效事半功倍。

 

,建立人才盘点专门微信群,除了召开启动会和宣导外,通过微课堂的方式,由北森专家进行偏理论知识的线上讲解,包括人才盘点的目的、理论、测评工具及方法等,提前输入人才盘点知识和流程。让业务部门领导提早介入盘点会工作环节,增强与北森专家熟识度和信任感,促进后续人才盘点会的顺畅开展。

 

第二,组织现场人才盘点会,主要沟通重点层级和关注人员的测评结果及人才地图的位置,并与业务部门领导探讨员工业绩表现、优劣势和发展方向。对重点关注员工给予充分讨论,在现场提供可行性、专业化的职业发展建议。由于在前期充分地宣导,有效地保证了现场盘点会双方用同一种管理语言来对话和沟通。

 

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太保人才盘点的价值和应用

 

人才盘点项目的终点是太保人才管理的起点。太保在项目结束之后,将针对性对策人才培养计划,锚定了高潜人才库,为未来选拔、配置人选提供人才地图。并将人才盘点作为员工绩效管理的辅导和反馈平台,持续推动人才发展建设工作。

 

项目引领太保人才管理舰队起航:

 

个人层面:个人层面,提升个人认知,明确发展方向,驱动自我改变。增强个人主观能动性,主动参与企业发起组织的培养发展活动(轮岗、导师、培训及培养计划),不断实现自我价值提升。

 

组织层面:通过测评和盘点信息数据,建立集团公司数据化、可视化的"人才账簿",形成部门、公司的人员配置状况和人才地图;作为人才管理业务引擎,盘活人才队伍,提升人力资源配置效率;为组织人才管理工作提供依据,提升人事决策科学性;制定针对性的人才培养发展计划,将有限资源投入到"双高"人群,驱动人才培养和开发;通过内、外部人才对标,找出差距,进行前瞻性人力资源布局和规划。

 

通过双层价值的体现,使得公司人才、组织效能大化,促进员工和组织共同持续成长。

 

太平洋保险简介

  

太平洋保险(集团)股份有限公司1991年成立,总部设在上海。2007年,太平洋保险A股上市(太保,SH601601)。2009年,太平洋保险H股上市(太保,HK02601)。 太保是的综合性保险集团,集团旗下拥有人寿保险、财产保险、资产管理、在线服务、健康保险、养老保险、农业保险和养老投资等专业子公司,建立了覆盖全的营销网络和多元化服务平台。 

 

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太保集团人力资源部总经理   孟楠

 

孟楠女士全面负责人力资源战略落地及推动工作,并在企业人力资源策略、流程和制度、薪酬福利及人才培养等方面具有较为丰富的经验。

孟楠女士具有10多年咨询工作经验,在咨询行业有超过10余年的顾问经验,曾任新华信、华信惠悦等公司担任HR咨询顾问,在太保集团之前任韬睿惠悦咨询公司上海分公司副总经理暨首席顾问。 

孟楠女士毕业于复旦大学,获得经济学硕士学位。热爱阅读和旅游。 

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