东风汽车集团

东风集团的人力资源共享服务人才评鉴中心是怎么搭建的?

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东风汽车集团是我国四大汽车集团之一,属中央直管的特大型汽车企业。2018年起,东风集团坚决贯彻落实党中央、国务院决策部署,全面落实国企改革三年行动要求,推进和深化三项制度改革。

人力资源工作的改革方向是推行以客户为中心的“三支柱”转型,支持总部管理职能转型,支持事业单元经营发展,支持员工服务优质高效发展, 提高人力资源管理综合效能。

与此同时,随着集团版图的扩大和业务的发展,各板块的人事业务工作也出现较大的差异,一方面,发展并不均衡,另一方面,在经验和互补上也存在机会。基于这样的背景,东风集团大力推动人力资源的“三支柱”转型,其中的人事共享服务中心(以下简称“SSC”)建设率先推进,以“做中国最具客户价值创造能力的人力资源共享服务中心”为目标,聚焦于抽取整合共性业务,提高人事管理效率。

从有规划到发展,SSC始终以客户为中心进行业务设计,持续孵化服务平台、咨询平台、信息平台三大类业 务。截止2022年底,SSC已拥有6大类14条产品线,40项产品和98个服务项目,产品覆盖人力资源服务全领域。 同时,围绕“效率倍增、成本减半、规范达标、客户点赞”的工作方针,SSC也取得了显著工作成绩,实现效率双 倍增。而作为SSC主力产品的人才评鉴中心业务也快速发展,体系化建设初具雏形,并在2022年收获了客户满意度 91.8%的历史新高评价。

一路走来,SSC的人才评鉴业务稳扎稳打,五年经历三个阶段,每一阶段都有目标有方法有步骤。在项目之初确定的目标:要搭建一个“平台、人、场景”三位一体的评鉴中心(图1)为项目的成功奠定了基础。

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△ 图源|北森《央国企专刊》第五期,点击获取:https://www.beisen.com/report/1658.html

一、盘点现状构建评鉴业务  #筹备阶段#

SSC在筹备阶段,首先要决定的是需要开展哪些业务,孵化哪些产品。于是,各业务板块抽调骨干和专家,用三个月时间开展调研,明确了业务边界,在SSC完成了初步的产品孵化,在集团内部进行了产品评审、价格听证和市场化的推广。

一期孵化产品包括基础人事服务业务,如入转离、职称、社保、薪酬、档案等,重点关注管理方式方法和业务流程规范化。二期孵化产品则包括资源服务类等产品,如管理诊断、咨询、人才评鉴类等,关注服务增值质量提升。

自确定目标要搭建人才评鉴中心后,工作小组在集团内开展了一系列的问卷调研,对各板块业务使用评鉴工具、 与第三方合作的情况、成本等信息做了详尽调查。结果发现人才评鉴业务的两个问题。

一是初期集团对于人才挖掘、 人才识别与引入过程中使用的工具方法不足,参与下属企业人力资源规划时,发现板块仍在沿用传统或单一的评鉴方式如考试来识别和引入人才,干部考察方式也不够严谨。板块间人才评鉴能力水平差异明显,如发展较好的合资板块,已经开始引入更科学的测评工具。

二是各板块人才评鉴管理成熟度不均衡,每年的花费不一,从成本到效率都不可控。整体而言,内部人才评鉴缺乏体系化经营,效率、成本和实施质量也无法满足集团要求。
由此看来,在SSC开展人才评鉴业务、搭建评鉴中心是有必要有价值的。接下来的问题则是,如何从SSC的工作方针出发,更高效地把人才评鉴业务做起来,更节约成本,可流程化,用让内部客户更满意的方法,把服务体验做起来。

集团对人才评鉴业务的要求是能助力集团人才发展、培养挖掘,做出新的贡献。因此,SSC设置了评鉴室诊断测评项目组,搭建人才评鉴体系,专门负责对接东风下属单位人才管理需求,开发、对接东风体系内部人才管理项目。

在评鉴中心的建设规划思路方面,东风从如何快速构建、开展、深化业务三个阶段进行设计,每个阶段都有明确的发展目标(图2)。

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△ 图源|北森《央国企专刊》第五期,点击获取:https://www.beisen.com/report/1658.html

二、明确业务范围快速搭建体系(2019-2020年)  #建设阶段#

人才评鉴中心建设的第一年,面对的是从无到有的挑战。对于一直强调效率倍增的东风而言,如何快速的启动和开展工作被作为第一目标。

1、借助第三方专业产品与工具,迅速搭建工具应用中心

在全面自研还是与专业机构合作方面,在体系搭建之初就做出了决定——引入专业的第三方机构,引入专业成熟的测评工具和方法,这也被证明是高效率的做法。
积极寻找供应商的过程,评估工具的全面性、专业度、服务经验等是重点考虑的内容。
北森依靠支持集团化的测评中心平台,丰富的测评工具和方案体系,敏捷的产品定制能力和成熟的专家服务体系成为东风集团的合作伙伴,参与到评鉴中心的建设规划工作中。

2、摸清内部人员专业度情况,准备搭建评鉴师体系

在与专业机构磨合的同时,评鉴室也做了一次重要的试点:对三支柱体系的HR进行了全面的盘点,构建三支 柱岗位(COE、SSC、HRBP)人才标准,分析现有人员与新岗位适配情况,明晰东风HR团队能力现状(图3)。 这项工作除了分析人员适配情况,也为后续搭建内部评鉴师体系做储备。

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△ 图源|北森《央国企专刊》第五期,点击获取:https://www.beisen.com/report/1658.html

3、测评产品应用中心建成,业务开展起来

在完成工具平台搭建后,下一步工作就围绕服务客户开展起来。通过与北森签订战略合作协议,北森与SSC共享商机线索,东风体系内各单位合作均由SSC明确报价、签订合同,北森提供项目服务,实行三方合作制。五年时间里已经与集团总部及一二级单位共建合作项目20余项。在这个阶段里,SSC完成三支柱盘点后,迅速启动人才评鉴工 作,有工具,有平台,有专家陪伴,产品应用中心已初具规模。

三、“内外兼修”业务推广与转移赋能同步走 (2021-2022年)  #稳健发展阶段#

与SSC所有的产品一样,人才评鉴中心也要走到客户面前。在发展的第3、4年,按照既定的目标,评鉴室在集团内全面开展业务,接受客户与项目的检验。这个过程中主要的挑战是呈现人才评鉴服务对业务经营的价值,提高服务能力,获得好口碑。

1、业务推广,服务好客户,树立口碑

让内部客户了解人才评鉴中心能做什么,建立业务联系与信任是评鉴室要持续进行的工作之一。

具体工作中则运用多种方式做推广,一是参与SSC组织的联合推广会,到各级板块中做产品推介;二是定期组织专业技术赋能培训,与各级 HR专业人员交流,讲授理论知识、测评案例等;三是广撒网与业务协同,任何板块跟人力资源相关的会议或相关课题,只 要有推介的机会,评鉴室都会积极参与接洽,告诉客户我们的产品是什么,产品带来什么样的价值,做一些深入的交流, 让客户了解产品的价值。

在服务客户时,客户对项目实施质量的要求很高,主要有三方面的要求。一是人员的精准评估与识别。比如客户曾用传统的评鉴方式识别出的人员,领导觉得不好用,因此能够甄选出符合标准的人才是关键价值所在;二是项目实施完成后输出的结论,是否对公司实际业务发展有明确的支撑作用,比如应用评鉴结果对关键人员做保留,或项目实施结束是否会引发内部人员的不稳定,也是合作客户所关注的范畴;三是项目的投入产出比。投入成本要产出优质的成果。

基于此,评鉴室会与客户深度合作,从项目计划书制作,协助客户准备上会材料,做好内部衔接交流工作,领导访谈调研,协助客户内部统一项目意见等等,完成所有有利于项目推进的工作。所有项目从关键价值出发,细节执行到位,逐渐建立评鉴业务好口碑。

2、完善产品和服务项目,拓展业务领域

根据已经合作和有合作意愿的内部客户的诉求,评鉴中心也在持续深化测评的使用场景。
一方面是经典的评价项目可以与更多内部客户做合作,例如
招聘业务、人才盘点项目等。另一方面是扩大人才评鉴覆盖的人群和场景,例如针对营销人员、国际化人才等提供评鉴方案,再就是覆盖从校招、社招、人才盘点、高潜储备、领导力发展、考核、职 业发展等多场景应用。在评鉴产品不断打磨的过程中,也逐步完善评鉴体系的业务版图(图4)。

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△ 图源|北森《央国企专刊》第五期,点击获取:https://www.beisen.com/report/1658.html

3、转移赋能,建章立制:开始构建评鉴师队伍

人才测评是一项专业性很强的工作,在借助“外脑”搭建了平台后,人才测评的“软实力”也需要构建起来,即构建一支自己的人才评鉴师队伍。这个阶段也可以看做是“修炼内功”的阶段,评鉴师提升技能,以练代学,通过边实施项目边赋能自身的方式开始建设评鉴师队伍。
不只是SSC评鉴室内部,集团内各单位的HR人员,也应该有评鉴师的能力,这需要专业的知识能力和项目操作经验的积累。

此外,对不同业务阶段的评鉴师也有不同的要求,这就需要明确评鉴师的培养方案和培养标准,也要分级认证准入。因此,在评鉴中心成立子项目——评鉴师培训认证中心,势在必行。而评鉴师选拔及认证标准、管理办法、课程设计和培养计划、培养项目、认证流程这五项工作也进一步标准化和常态化。

四、持续提升服务支持深度拓展业务场景 (2023-2025年)    #深化阶段#

进入第五年,评鉴室已逐步拓展了更多的业务,包括HR管理诊断,劳动用工,劳务企业准入评估,职称考评,取证评审,考试组织,人才推选等。集团与各级单位与人才管理相关的各类项目与课题中,都有评鉴室的参与,其作用和影响力都在上升。

在这一阶段,评鉴室也为自己定下了前进的方向:能力内化实体中心。随着评鉴师队伍的成长,向客户提供产品技术,为客户提供三方面的产品。

一是人才评鉴的管家服务,深入客户提供支持,帮助客户梳理需求,能够在需求明确的基础上形成项目,然后实施项目取得成果。

二是提供人才评鉴的培训,主要就是培养人,开展的内容包括培训课程设计,持续赋能。

三是人才评鉴师认证,通过认证评鉴师的方式,卷入更多的从业人员,不断地挖掘项目,更多元地拓展业务场景,或者持续在一个方向深化,持续实施项目,以此不断的培养人,牵引客户单位,至整个人力资源系统在这方面的能力一起成长。

最后,从0到1历经五年,东风集团HRSSC根据业务方向建立起八大服务中心(图5),为内部客户提供高质量的人力资源服务。评鉴中心业务也已经完成了“平台、人、场景”三位一体的体系构建并平稳运行,经历了从无到有,从有到精的发展历程。

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△ 图源|北森《央国企专刊》第五期,点击获取:https://www.beisen.com/report/1658.html

从工作成果来看,人才评鉴中心实现了以客户为中心的业务体系搭建,业务运转良好,零差评好口碑;从发展经验来看,小步快跑、多元合作,都是让工作能快速运转起来的好选择。

面向未来,仍然会遇到新的困难和挑战,如何持续提质增效,与客户共建业务价值生态链,是人才评鉴中心团队下一阶段的重点工作。

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