长飞光纤光缆股份有限公司
长飞光纤光缆股份有限公司成立于1988年，业务覆盖光传输、光互联组件、激光、能源与石英材料等领域。公司有15000多名员工，业务遍及100多个国家和地区，海外收入占比超过50%。高质量增长、AI深度融合和全球化等战略，让组织同时面对全球化人才、AI人才和复合型管理人才三类关键需求。长飞以人才盘点为起点，以长飞大学为培养支点，并在部分新任经理人培养中引入北森AI领导力教练，探索一条从人才盘点走向AI练兵的全球化人才培养链路。
AI推着业务向前：长飞为何要把人才培养链路提前打通
AI正在重塑产业，也在重新定义企业需要怎样的人才。对长飞光纤而言，这种变化尤其直接：公司的业务增长正在被AI产业向前推动，而人才发展也必须更早一步回应战略。
全球化与AI战略，催生三类关键人才需求
长飞光纤光缆股份有限公司（下文简称为：长飞）成立于1988年，业务覆盖光传输、光互联组件、激光、能源与石英材料等领域。公司有15000多名员工，业务遍及100多个国家和地区，海外收入占比超过50%。高质量增长、AI深度融合和全球化等战略，让组织同时面对三类关键需求：更多能够跨文化经营的全球化人才、理解并能应用AI的人才，以及支撑精细化运营的复合型管理人才。这意味着，人才培养不能只停留在一次课程，而要形成一条完整链路：看清人才特点、选对培养对象、明确发展重点，再为其配置相应的学习、导师和岗位历练资源。
先看清人，再决定怎么培养：人才标准从能力词转向真实业务挑战
长飞把“看清人”放在整条发展链路的起点。在管理储备人才选拔中，长飞将北森基层潜才综合测评、锐途综合测评等工具，与人才盘点、上级反馈、过往绩效和关键经历结合起来，再通过结构化的职业对话，了解员工对岗位挑战的认知、发展意愿和职业动力。人才标准也从抽象的能力词转向真实业务挑战。HR与业务管理者一起讨论目标岗位将面对什么问题，再把个人背景、测评结果、发展意愿与业务需求放在同一张图中判断。这样形成的个人发展计划，不是一份通用课表，而是能够连接目标岗位、能力差距和历练资源的培养路径。
以长飞大学为支点，让人才培养走向全球
人才盘点明确了谁需要发展、需要发展什么，长飞大学则负责把这些需求转化为持续的培养供给。作为新成立的人才培养平台，长飞大学不只承担课程和项目，也被定位为企业文化传播中心、知识传承中心、企业变革策源地与全球化、多元化战略支点。2026年，长飞大学设立印尼校区，面向当地生产、销售和项目人员建设培养平台。随着业务扩展，员工规模也逐步扩大。这不只是扩大培训覆盖，更要在统一的培养标准与不同国家的语言、文化差异之间找到平衡。中外学员如何在同一项目中实现跨文化融合，都成为长飞完善全球领导力项目时需要继续回答的问题。
AI先从练习开始：为新任经理人补上高频反馈环节
在这套体系中，长飞已在部分新任经理人培养中引入北森AI领导力教练，让学员在模拟管理情境中进行刻意练习，获得及时反馈和行动建议。
用AI补充可反复练习的情境，支持持续复盘与对话
AI的下一步价值变得更具体：在培养资源难以同比例扩展的情况下，用AI领导力教练补充可反复练习的情境，提醒学员完成阶段任务，并支持更持续的复盘与对话。
多语言跨文化支持，为全球化培养提供一致的学习支持
北森的AI陪练工具现在已经支持英文剧本的情景练习，对正在加快海外布局的长飞来说，多语言、跨文化的AI领导力教练，还有望帮助不同国家的学员获得更一致的学习支持。长飞的实践说明，人才发展的起点不是工具，而是对战略、人和业务挑战的真实理解。人才盘点把方向看清，培养机制把资源接上，后续用AI领导力教练在合适的环节放大组织培训能力。
