人才盘点五大原则是什么?

2021-09-0866

1. 谁发起的盘点项目

人才盘点从以HR为主体逐步演化为以经营单元驱动为主体,在北森负责的几个大型继任与盘点的项目中, COO. CEO等高管的深度参与度越来越高,甚至人才盘点的发起者都是企业经营者本人。过去在人力资源部门主体牵头的项目中,项目成果上常常出现“两张皮"的情况,即使有盘点结果。但在企业实践过程中却被束之高阁,这样的现象屡见不鲜。


所以目前一般公司内部发起人才盘点项目的角色一个是老板,第二个是HR,第三个还会有业务总。


不同职位在人才盘点中扮演的角色

HR发起者:常见的情况是HRVP或HRD发起,通过盘点来了解企业的整体的人才现状,根据企业的需求来确定后续人才管理的关键点。如果是新上任的HR的高管,也有可能是新官上任三把火里最经常烧的那一把。


业务部门发起者:如果出现这种情况,一定是业务部门有痛点,比如这个部门在人或者是某些方面出现了比较大的问题,看看能不能通过盘点这种形式来解决他们在人上面遇到的问题。


CEO发起者:就是老板们做盘点的目的就会很多,也许是为了揽住自己的人,干掉自己不喜欢的人,也许是为了摸企业的家底进行接下来的业务策划,所以有更新CEO的时候,通常也会从人才盘点为契机入手的。


2. 什么时候发起人才盘点

什么时候应该去做人才盘点?人才盘点在什么时间做是合适的,建议是:

企业快速发展阶段、企业战略转型期、外部招聘量过大时、关键人才流失比较严重时、企业人才供给、分布不均衡的时候等几个关键时期建议去做。


3. 人才盘点是盘谁的

人才盘点无论盘谁,一定是基于当前公司的发展。不同的阶段会有不同的人才盘点目标。对于大多数组织来说,首先要确定的是界定人才盘点的范围。是全员盘点还是局部盘点?是按照高/中/基层级盘点还是按照研发/生产/销售等岗位序列盘点?


全员盘点:覆盖面很广,对全员摸底,但工作量大、时间长、成本高,适合中小微企业

岗位盘点:遵循二八原则,对关键岗位盘点。


在人才盘点进行的过程中,讨论涉及的人员,大多是主管级、经理级员工,或在岗位序列中的和这些职位平行的关键岗位。如果确实因为企业的自身情况,基层业务或操作工人的主管(如营业员领班、销售业务员的主管、蓝领工人的线组长)需要纳入人才盘点范围的,由企业自主决定。人才盘点是从下向上层层逐步完成,每一轮人以经营主体为单位进行盘点(初盘),盘点范围是该单位的白领群体。


4. 人才盘点到底要盘什么

人才盘点的内容往往是内外部结合,相互验证。组织内部的上级、平行部门、下属以及公司的领导层都会参与进来,他们评价的内容侧重于被评价对象的日常行为表现、过往的业绩,企业文化的践行等。外部的专业人才评估顾问,则侧重于核心能力素质,潜力,个性特征以及价值观的评估。


主要分为两部分盘点:

组织盘点中的组织结构盘点:基于战略去做。

组织盘点中的组织氛围盘点:员工在该组织中工作上的投入度和敬业程度的盘点。

人才盘点中的能不能:员工的知识、技能、学历等硬性与现有岗位间是否匹配

想不想:员工愿不愿意接受组织安排的新岗位

配不配:工是否具备岗位所要求软性条件,如领导力风格、特质等


5. 要从哪些地方进行盘点

定义关键岗位

关键岗位是指在公司经营管理、技术生产等方面,对企业生存发展有着重要作用,与公司战略目标实现密切配合的这些的重要岗位。

如何来判断关键岗位?要素比较法,可以让大家快速的上手。这个要素比较法它的核心是从关键岗位的4个要素去进行一个对比:业务的重要性,外部的稀缺性,内部的储备的稀缺性,外部的招聘成本这4个核心要素。


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