“人才强企”专题（下）｜国央企如何落地“一三二”具体行动？
在之前文章《“人才强企”专题（上）｜国央企如何探析人才价值衡量方法？》中我们提到，人才价值指标体系对衡量人才强企落地效果提供了抓手，更对人才强企若干具体行动起到目标牵引的作用，可作为人才强企行动的方向。
而且在一些国企的实践探索中已将此与领导人员的业绩考核、综合考评关联，甚至纳入到任期 考核和离任审计。
但是，人力资源从业者可能更关心应如何具体行动，来达成指标要求。
其实众多优秀的国央企已先行先试，沉淀了大量经验。北森有幸陪伴客户，参与共建，基于成功实践，提出以下主张：人才强企具体行动，需要遵循“一条规律”，围绕“三大人才管理场景” 开展专项行动，在行动中持续做好“两项基础建设”（即“一三二”具体行动），力促人才资本保值增值。
01 遵循“一条规律”
在坚持党管干部、党管人才的基本原则下，以力促人才资本保值增值为目标，需要率先认识人才发展规律，在此基础上对人才工作进行系统规划、科学设计。
国有企业人才的职业发展大概遵循如下路径：大部分人通过校招渠道加入企业，开始在基 础岗位任职；基础岗位任职一定时间，积累一定经验和能力后，开始经历职业方向分流，即选择不同发展通道（如管理通道、专业通道等）；然后按照该通道设定的路径发展下去(如下图)。当然也有员工在发展过程中更换通道或中途流失，此类情况本文不作讨论。
按照如上发展规律，人才能否在相应阶段取得成功，并跨越到下一阶段，主要取决于自身 是否完成了能力跃迁（当然企业提供的平台、资源同样关键）。
所以，人才发展的本质在于洞悉其发展规律后，员工个人和组织共同推动人才完成该阶段的能力生长，并力促实现下一阶段的能力跨越(如下图)。如此，人才便能跨越到更大平台，为组织创造更大价值，实现人才资本增值。
当然，上图“路径”只是按大职位序列给出了一个基本思考“框架”，具体到更细的职类、 职位、每个层级，都需要具体问题具体分析。
例如，与北森合作过的众多军工企业、技术密集 型企业就会专门针对“关键技术人才”成长规律展开专项研究，深入探究其成长阶段划分规则、 各阶段关键挑战、核心能力，及内外部影响因素等，为后续关键技术人才的引、用、育提供理论支撑。
02 围绕“三大人才管理场景”开展专项行动
有了以上人才发展规律作框架指引，我们就可以按照管理场景将人才行动切分为引才、用 才、育才三大模块(见下图)。
关于引才：无论校招、社招，还是专项人才引进（如职业经理人、高端科技人才等），人才招募工作始终都在平衡效率、质量和成本三要素之间的关系。因此，流程建设与优化、人才质量把关往往成为引才阶段的两项主抓工作。大多数以批量校招为主要引才渠道的国企，已经将以上两项工作固化为招聘年化业务，并凭借数字技术的赋能，持续对引才流程、甄别方案和工具进行优化。
关于用才：大多数国企经过多年发展基本沉淀了自己的用人逻辑和机制。但随着三项制度 改革的深化落地，企业对人才激活、灵活用才提出了更高要求，于是一系列人才调配的新 实践在很多国企内被率先尝试。诸如竞聘上岗、活水计划、团队/班子搭配、动态人岗匹配等方式，有效帮助企业疏通了固有人才调配制度的板结之处，打通了人岗匹配的最后一公里。真正帮助企业实现人岗适配，让人尽其才，才尽其用。
关于育才：梯队建设始于企业人才规划，涵盖人才的选拔入库、在库管理（培养）、出库及 跟踪等路径。随着国企改革和转型不断深入，大家所熟知的“三支人才队伍”正在逐步向 “N 支人才队伍”扩（“三”更像是个概数），在传统的经管人才队伍、科技人才队伍、 技能人才队伍、青干、青才等基础上，发展出了国际化人才队伍、新兴产业人才队伍、数 字化转型人才队伍等专项人才队伍。更有先行企业，甚至从人才招募阶段就规划梯队建设 工作，开展“引培一体”业务，将引才与用才两大场景巧妙衔接。但无论形式怎么变化， 梯队建设的目标从未改变，始终都是要基于组织目标，做强人才厚度，支撑企业战略及长 远发展。
03 持续做好“两项基础建设”
围绕“三大人才管理场景”（引才、用才、育才）开展专项都需要一个共同前提，那就是 企业要清晰定义人才、精准识别人才，而且企业还要前置定义哪个人才管理场景为第一优先级。因此，人才与组织衡量体系建设成为人才管理工作的一项重要基础。
近期，中共中央、国务院印发的《数字中国建设整体布局规划》作为中央的顶层设计规划， 框定了未来数字化发展的“四梁八柱”。在数字中国建设的大背景下，数字企业、数字人才理 应占有一席。
用数字技术赋能人才管理，可以有效解决人才信息散乱、人才搜寻困难、人才决 策偏误、项目运行低效、数据价值沉没等一系列现实问题，真正帮助企业全景识人、智慧点将。而以上问题正是很多企业引才、用才、育才工作中的顽疾。因此，建议将数字人才工程作为人才管理工作的另一项重要基础。
“两项基础建设”并非孤立于人才管理场景而存在。建议在实际建设中，最好以场景化业务为载体。不同企业会根据自身的人才工作重点，选择在引才、用才或育才项目中试点两项基 础建设，然后逐步扩大应用领域，持续迭代优化，将其固化为真正的基础能力。如此，便可以 有效避免因前期投入过大却难快速见效，而使基础建设工作中途夭折。
04 总结与建议
基于客户实践所总结的“一三二”行动，不建议大家完全照章行动、全面铺开。企 业需要结合自身战略及业务情况，前置人才规划、聚焦关键人才管理问题，找准一个方向先行 先试、聚焦突破。
当然，在明确方向之后，“一三二”行动的基本逻辑是通用的，研究人才发 展规律，围绕“三大人才管理场景”开展专项行动，在行动中夯实“两项基础建设”。
新的政府工作报告中，相较以往“稳”字被更高频次提及，稳字当头、稳中求进正体现了 从过去粗放发展转型为高质量发展的总基调。对企业人才工作来说，亦不可急功近利，十年树 木、百年树人，人才强企需要心中有蓝图，行动做底座。人才强企，功在千秋！
联系上篇文章内容，可能有人会疑问，行动之前是否一定要指标体系先行？现实情况往往 并非如此，因为有不少企业在人才管理方面甚至从未开展过实质性的人才管理业务或项目，对人才强企的认知大多停留在被动接收的抽象概念层次，更不要提结合自身情况输出成切实可行 的蓝图纲领、指标体系。
如是此类情况，不妨先找到一个人才管理之“痛”果断行动（如招不到人、用人时无人可用、用人标准不清晰等问题）。行动过程中可能会经历山重水复，但终会柳暗花明。一切伟大的纲领蓝图都诞生于理论与实践的反复磨合，“实践”这一课无法跨越， 亦无人替代，去实践中发现具体问题，解决具体问题，总结提炼问题，再理论结合实际方能成事。
文中观点提炼于北森的国央企客户的管理实践，每个观点背后都有鲜活的真实案例。如 对您有一丝启迪，想进一步交流，欢迎垂询北森当地团队！
在之前文章《“人才强企”专题（上）｜国央企如何探析人才价值衡量方法？》中我们提到，人才价值指标体系对衡量人才强企落地效果提供了抓手，更对人才强企若干具体行动起到目标牵引的作用，可作为人才强企行动的方向。
而且在一些国企的实践探索中已将此与领导人员的业绩考核、综合考评关联，甚至纳入到任期 考核和离任审计。
但是，人力资源从业者可能更关心应如何具体行动，来达成指标要求。
其实众多优秀的国央企已先行先试，沉淀了大量经验。北森有幸陪伴客户，参与共建，基于成功实践，提出以下主张：人才强企具体行动，需要遵循“一条规律”，围绕“三大人才管理场景” 开展专项行动，在行动中持续做好“两项基础建设”（即“一三二”具体行动），力促人才资本保值增值。
01 遵循“一条规律”
在坚持党管干部、党管人才的基本原则下，以力促人才资本保值增值为目标，需要率先认识人才发展规律，在此基础上对人才工作进行系统规划、科学设计。
国有企业人才的职业发展大概遵循如下路径：大部分人通过校招渠道加入企业，开始在基 础岗位任职；基础岗位任职一定时间，积累一定经验和能力后，开始经历职业方向分流，即选择不同发展通道（如管理通道、专业通道等）；然后按照该通道设定的路径发展下去(如下图)。当然也有员工在发展过程中更换通道或中途流失，此类情况本文不作讨论。
按照如上发展规律，人才能否在相应阶段取得成功，并跨越到下一阶段，主要取决于自身 是否完成了能力跃迁（当然企业提供的平台、资源同样关键）。
所以，人才发展的本质在于洞悉其发展规律后，员工个人和组织共同推动人才完成该阶段的能力生长，并力促实现下一阶段的能力跨越(如下图)。如此，人才便能跨越到更大平台，为组织创造更大价值，实现人才资本增值。
当然，上图“路径”只是按大职位序列给出了一个基本思考“框架”，具体到更细的职类、 职位、每个层级，都需要具体问题具体分析。
例如，与北森合作过的众多军工企业、技术密集 型企业就会专门针对“关键技术人才”成长规律展开专项研究，深入探究其成长阶段划分规则、 各阶段关键挑战、核心能力，及内外部影响因素等，为后续关键技术人才的引、用、育提供理论支撑。
02 围绕“三大人才管理场景”开展专项行动
有了以上人才发展规律作框架指引，我们就可以按照管理场景将人才行动切分为引才、用 才、育才三大模块(见下图)。
关于引才：无论校招、社招，还是专项人才引进（如职业经理人、高端科技人才等），人才招募工作始终都在平衡效率、质量和成本三要素之间的关系。因此，流程建设与优化、人才质量把关往往成为引才阶段的两项主抓工作。大多数以批量校招为主要引才渠道的国企，已经将以上两项工作固化为招聘年化业务，并凭借数字技术的赋能，持续对引才流程、甄别方案和工具进行优化。
关于用才：大多数国企经过多年发展基本沉淀了自己的用人逻辑和机制。但随着三项制度 改革的深化落地，企业对人才激活、灵活用才提出了更高要求，于是一系列人才调配的新 实践在很多国企内被率先尝试。诸如竞聘上岗、活水计划、团队/班子搭配、动态人岗匹配等方式，有效帮助企业疏通了固有人才调配制度的板结之处，打通了人岗匹配的最后一公里。真正帮助企业实现人岗适配，让人尽其才，才尽其用。
关于育才：梯队建设始于企业人才规划，涵盖人才的选拔入库、在库管理（培养）、出库及 跟踪等路径。随着国企改革和转型不断深入，大家所熟知的“三支人才队伍”正在逐步向 “N 支人才队伍”扩（“三”更像是个概数），在传统的经管人才队伍、科技人才队伍、 技能人才队伍、青干、青才等基础上，发展出了国际化人才队伍、新兴产业人才队伍、数 字化转型人才队伍等专项人才队伍。更有先行企业，甚至从人才招募阶段就规划梯队建设 工作，开展“引培一体”业务，将引才与用才两大场景巧妙衔接。但无论形式怎么变化， 梯队建设的目标从未改变，始终都是要基于组织目标，做强人才厚度，支撑企业战略及长 远发展。
03 持续做好“两项基础建设”
围绕“三大人才管理场景”（引才、用才、育才）开展专项都需要一个共同前提，那就是 企业要清晰定义人才、精准识别人才，而且企业还要前置定义哪个人才管理场景为第一优先级。因此，人才与组织衡量体系建设成为人才管理工作的一项重要基础。
近期，中共中央、国务院印发的《数字中国建设整体布局规划》作为中央的顶层设计规划， 框定了未来数字化发展的“四梁八柱”。在数字中国建设的大背景下，数字企业、数字人才理 应占有一席。
用数字技术赋能人才管理，可以有效解决人才信息散乱、人才搜寻困难、人才决 策偏误、项目运行低效、数据价值沉没等一系列现实问题，真正帮助企业全景识人、智慧点将。而以上问题正是很多企业引才、用才、育才工作中的顽疾。因此，建议将数字人才工程作为人才管理工作的另一项重要基础。
“两项基础建设”并非孤立于人才管理场景而存在。建议在实际建设中，最好以场景化业务为载体。不同企业会根据自身的人才工作重点，选择在引才、用才或育才项目中试点两项基 础建设，然后逐步扩大应用领域，持续迭代优化，将其固化为真正的基础能力。如此，便可以 有效避免因前期投入过大却难快速见效，而使基础建设工作中途夭折。
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当然，在明确方向之后，“一三二”行动的基本逻辑是通用的，研究人才发 展规律，围绕“三大人才管理场景”开展专项行动，在行动中夯实“两项基础建设”。
新的政府工作报告中，相较以往“稳”字被更高频次提及，稳字当头、稳中求进正体现了 从过去粗放发展转型为高质量发展的总基调。对企业人才工作来说，亦不可急功近利，十年树 木、百年树人，人才强企需要心中有蓝图，行动做底座。人才强企，功在千秋！
联系上篇文章内容，可能有人会疑问，行动之前是否一定要指标体系先行？现实情况往往 并非如此，因为有不少企业在人才管理方面甚至从未开展过实质性的人才管理业务或项目，对人才强企的认知大多停留在被动接收的抽象概念层次，更不要提结合自身情况输出成切实可行 的蓝图纲领、指标体系。
如是此类情况，不妨先找到一个人才管理之“痛”果断行动（如招不到人、用人时无人可用、用人标准不清晰等问题）。行动过程中可能会经历山重水复，但终会柳暗花明。一切伟大的纲领蓝图都诞生于理论与实践的反复磨合，“实践”这一课无法跨越， 亦无人替代，去实践中发现具体问题，解决具体问题，总结提炼问题，再理论结合实际方能成事。
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