【专家点评】
项目亮点：
1、评估环节，采用了多种的评估方式相结合：个性及动机测试、情境模拟、行为面试等，对候选人进行由内而外的评估，对候选人的评估加和深入。
2、一对一反馈辅导，一方面了解候选人对评估过程的反馈，一方面通过评估结果帮助学员充分认识自己，为未来职业发展提供指导；
3、培养环节，坚持混合式学习，将idp结合深度反馈、辅导实践，培养基于未来战略和业务需求的能力；
4、极具挑战的思享会，让学员走出舒适区，在真实的问题中挑战自我，做到学以致用
优化建议：
1、所有长周期的项目，未来都可能面临虎头蛇尾，需要在每个关键里程碑上有可视化的输出设计；
2、七期培训计划的星球顺序，可以清晰的介绍项目名称来源和逻辑。
一、背景描述
华泰保险集团股份有限公司是一家集财险、寿险、资产管理于一体的综合性金融保险集团，前身是1996年成立的华泰财产保险股份有限公司，注册资本金为40.22亿元人民币，总部设在北京。在宏观经济进入新常态，公司进入十二五收官，十三五开局的整体局面下，华泰迎来了多方面的业务挑战，公司各业务领域、创新业务等都在呼唤人物。在这个战略背景下，提升集团综合领导力，培养十三五战略的人物，搭建集团人才梯队，建立一支强有力的队伍是人才发展方面急需要做的一件大事。华泰保险集团高潜人才发展项目也应运而生。
二、项目对象
依据华泰领导力发展模型，通过多轮高管访谈，华泰基本定义了自己的高潜人才选拔范围，即现有的集团及子公司中绩效好、潜力高的中层管理者将作为重点关注的群体。
作为本次培养的目标高潜人才是公司未来"十三五"的人物。这些人物要向高远的未来探索的精神和能力。
基于以上培养要求，整体学员的组成非常多元化：学员们横跨财险、寿险、资产、基金和集团的各个业务领域，同时有包括一线分公司总经理和综合管理支持型部门的不同角色，既有的公司员工，也有新加入公司的行业精英。
三、整体项目设计思路及人才发展计划
（一）整体项目思路
华泰各级人才发展一直按照"华泰人才发展体系框架"SKG模型在华泰战略和价值观的指导下进行设计。在高潜人才队伍的整体规划上，基于SKG模型华泰高潜项目整体规划了五大步骤：
1.定标准：建立高潜人才角色模型，为目标岗位订立科学的标准；
2.盘人才：通过人才盘点，360评估结果和高管推荐确认入围名单；
3.盘能力：建立发展中心，通过发展中心的测评，盘点人才能力；
4.促发展：兼顾高潜发展整体需求和个性化特点，采用混合式的培养方式，力求能力发展落在实处；
5.用人才：保证高潜人才由潜入高，从可用到能用。
（二）人才发展培养原则及方法
华泰高潜人才培养注重两个方面：从领导力的角度，基于华泰的领导力素质模型要求和领导梯队中的重要转型期，要求打造出华泰十三五的型人才；同时从业务视角，要求不仅开阔视野，希望与不同业态、甚至不同行业充分交流碰撞，发现新的商业机会。
在这样的前提下，设计整体的团队和个人发展方案遵循素质发展提升的"7:2:1原则"：即70％经验导向20％关系导向10％教育导向。CCL（创新领导力中心）的高管培养研究发现（图2）：挑战性任务在高管培养中尤为重要，所以力求在本项目中创造机会，让学员在安全环境下试错、碰撞、交流、经历挑战，获得学习和经验。
（三）培训发展计划设计
专注突破关键设计节点，以点带面。
终培养方案的能力发展项整理了四大方面，六项关键子行为，包括：战略思维（包括全面思考、商业敏感、战略规划），事业激情（拥抱挑战），推动变革（创新变革），合作协同（影响力）。
以学员为中心的多元化培养方式，兼顾核心能力发展和个性化培养需求，视野覆盖全球。
基于集团型的高潜人才培养，整体学员的组成非常多元化：学员们横跨财险、寿险、资产、基金和集团的各个业务领域，同时有包括一线分公司总经理和综合管理支持型部门的不同角色，既有的公司员工，也有新加入公司的行业精英。
因此在项目设计上，培养方式要求多元化，兼顾各种业态、各种学员背景，并且能够在工作中落地：集中培养要提升视野、有高度强实战；同时以行动学习为理论基础的"思享会"，标杆学习与组织创新力活动，针对战略需求的个性化海外游学作为核心手段，辅加基于深度自我认知的个人发展计划与辅导体系等活动。
项目计划整体持续两年时间，每年集中2-3次。高潜人才发展活动无论从领导重视度、资源投入、学员级别都是华泰保险集团人才培养发展历史中高水平，因此项目也取名星际计划，有不断探索，努力开拓之意。
整体计划包括 自我认知-赢在创新-内观反思-赢在经营-海外游学-赢在组织-项目复盘 七大模块。整个项目过程中配合基于深度自我认知的个人发展计划与辅导体系，"倾听前线"，影子学习，轮岗锻炼，在线学习等形成整体的混合式多元化发展计划。
整体集中培训计划：
第一期（2016年初）初探-自我认知：整个计划从加强领导力自我认知开始，这是两年学习旅程的开端，同时通过挑战性领导力突破体验活动，促进团队融合交流建立班级班委班规等，为接下来两年的培训奠定良好的基础；
第二期（2016年下半年）突围-赢在创新：通过创新学习跨界交流，一方面衔接内部战略，同时寻找企业创新机会点；
第三期（2017年初）内观-自我反思:通过反思，回到自己。通过前期的跨界学习，倾听一线的信息输入，再经过自我反思，整理提升的方式来沉淀出收获。
第四期（2017年中）演兵-赢在经营：研究真正支撑业务发展的企业经营。运用沙盘等方式，我们老师将引导大家站在企业经营高度，了解市场形势，调配各种资源。
第五期（2017年下半年）拓远-海外游学：这个模块是海外游学项目，是一个开拓视野，对于创新变革思维，尊重多元的培养。
第六期（2018年初）蓄势-赢在组织：取蓄势待发的含义，经过前面的积累，学员希望能达到转职位影响力为个人影响力，形象的说就是由将变帅的过程。
第七期（2018年上半年）薄发-项目复盘：期待厚积薄发。通过视觉引导等多元化的表达方式，我们回顾两年项目历程。
四、项目实施
（一）学员情况
经过前期人才盘点，360评估，领导推荐等多个环节后，终来自财险、寿险、资产、基金以及集团本部的29位精英成为华泰保险集团的期高潜人才发展计划的学员。
（二）项目管理结构
在整体的发展项目中，为了能够保证学员在发展中得到足够的支持，共有包括：公司领导、导师、HR、外部教练、外部顾问，五大团队给予各方面保障。其中公司领导不仅对学员给予资源上的调配和支持，在重要课题的输入方面会给予多的指导；导师是一般由高管或直线经理担任，是学员的IDP指导者，同时会关注学员发展并给予反馈性指导；外部教练是思享会环节的引导者，也是学员们提升领导能力的重要帮助者；外部顾问团队针对项目设计、知识输入提供意见，并在某些环节中担任引导师的角色；HR则是项目运营的负责人，同时关注项目整体的运行情况。
（三）领导力测评中心的应用实施
项目团队针对公司领导访谈需求，结合华泰领导力模型，定制梳理了高潜人才发展的标准，即事业激情、战略思维、决策能力、团队管理能力、推动变革能力、合作影响能力。
运用"测评中心"技术，对高潜学员进行了较为完整的领导力及行为风格测评。
测评中心在2015年9月启动2016年3月结束，历经前期访谈、发展中心开发设计，集中测评，形成报告。
（四）在培训和发展过程实施方面，项目加注重"721原则"，坚持混合式学习，包括学员能力发展计划，集中学习，e-learning和实践的有机结合，同时在集中学习的环节设置上也注重参与性，体验性的活动为主，尽量不要仅有单向输入或者僵化的目标式行动学习，其中有如下几个重点学习与发展活动：
基于深度自我认知的个人发展计划与辅导实践体。
在本次发展项目中为了能够管理和落实人才能力发展目标，基于深度自我认知的IDP与辅导实践体系成为了突破难题的方法。整体上包括：发展中心深度反馈，基于深度反馈的
在发展项目结束时进行终评估，评估通过后进行HR存档，作为未来人才使用的重要依据。 （见图5）
为了让IDP制定的能够为发展能力提供支撑，加科学专业，高潜人才IDP内容突出聚焦能力，选择显著优势和关键待发展能力项，每年重点发展2-3项能力。
IDP的"行动计划及发展方式"内容中遵循3E原则，即：在行动计划及发展方式上要体现Experience（工作实践），Exposure（互动反思），Education（教育培训）三个方面的具体内容。学员个人学习配合团队发展与导师的反馈，可以大程度上达到学员能力的加速成长。（见图6）
同时，高管导师在辅导过程中，一方面关注到学员的变化和成长，给予学员具针对性的辅导和支持；同时，导师自身也感觉到进一步成长的压力和动力。有的高管导师会感慨说"看到高潜们快速成长了，我很高兴，自己也感受到了压力，人力资源部是否也给我们一些专题的培训的发展"
（五）以发展为中心的双驱动思享会
思享会也是我们本次高潜发展计划的重点。以发展为中心双驱动思享会是指，围绕人才发展为核心，通过问题解决和能力成长反思为驱动，形成的一套行动学习活动。
每期思享会探讨企业正在发生的某项业务难题，由教练负责引导，大家通过提问讨论的方式来进行。讨论的问题需要提前准备好，问题是来自于业务的真实难题，并且由教练与提出问题的学员（案主）提前讨论确认。在讨论的过程中参与活动的每个学员不仅要讨论问题，同时要关注的是在讨论过程中自己的某项待发展的能力项。
教练在活动中身兼数职，既要作为活动的主持，管理活动运行，作为教练要能够犀利和有建设性的提问，同时作为顾问要适时给予知识经验的输入。
这样在整个的思享会交流过程中，大家会通过问题的分析与解决，锻炼个人领导力，促进团队协作，挑战成员走出其舒适区，打破过往业务经营及管理认知，甚至会产生启发业务经营新的、不同的方式。结合能力模型，运营人员记录学员IDP能力在会议时的行为展现；必要时，将记录和建议反馈给学员及导师。
效果：人才训练真枪实弹，关键输入学以致用，能力提升显性有效
整个思享会活动在真实性，压力程度，置信度方面达到了发展中心的测评水平，学员们实现了真实业务情境下的能力拉伸，同时每轮的综合反馈环节让学员能力行为很好的进行了呈现，对个人能力提升起到了很好的加速作用，顾问的及时反馈，强针对性实现了学习成果的迅速转化。
结果思享会的实施情况得到了学员和导师们的一致认可。学员们反馈："思享会是对思维和能力的高密度挑战，非常累，但很有收获！"。超过50%的学员在自己组织的问题解决中也尝试使用思享会式的行动学习技术。
（六）基于顾问式的课程管理与师资选择
制定严苛管理标准，深度合作与整合资源，层层跟进知识技能落地。
同时在外部供应商管理上，力求实现关键信息双向分享，关键节点双责任人，项目方案动态修正等举措。项目实施前，双方顾问、项目经理、课程老师共同参与讨论学员能力特点，了解过往学习方式和学员访谈结果；项目实施中，实时监督学习水平。
学员-导师-组织同步成长，反思-实践-研讨密切结合，实现知识技能落地的步步跟进。
（七）长短兼顾
课程除了满意度评估外，培训从能力线-业务线双线考察学习成果，如通过能力试验场（思享会能力评价工具，小组沙龙，导师汇报）考察能力发展情况；通过行为活动评估（IDP回顾，学习工具使用跟踪，知识转训等）考核培训内容在业务中的使用情况，后通过每年的业绩考核检查学员整体变化。
五、收获和总结
高潜发展项目历经策划一年，于2015年底至16年初完成测评等前期工作，于2016年上半年启动。通过半年度的培养，项目初见成果，获得了公司领导及学员的高度赞誉，课程满意度高于4.8分（5分满分），超过90%的学员将知识进行了组织内的再学习，同时也在实际工作中进行了实践。
每次思享会研习题目有8个，涵盖各个子公司、机构的业务及职能等领域，例如"如何利用EA门店推动商险业务模式创新，利用现有资源高效支持门店运作？""如何快速提高公司的整体水险业务销售能力，以在保证一定利润前提下实现水险业务三年年均15%的业务增长目标?"等业务问题纷纷实现了积极的认可和后续举措的落地。
本次项目经验总结：
1.项目的成功来自于公司管理层的参与和认可。
2.激发学员发展意愿能有效促进成果产出。
3.严苛细致的内容管理和项目管理有力提升培训效果。
4测评中心的应用对人才发展举足轻重。
【华泰保险简介】
华泰保险集团股份有限公司是一家集财险、寿险、资产管理于一体的综合性金融保险集团，前身是1996年成立的华泰财产保险股份有限公司，注册资本金为40.22亿元人民币，总部设在北京。华泰保险集团长期坚持走“集约化管理、专业化经营，质量效益型发展”的道路，稳健经营，不懈探索。立足于长远发展，华泰保险集团在近年明确了“差异化竞争”、“又好又快发展”的战略转型思路，战略规划、风险管控和服务统筹三大职能逐步细化落实，积极提升和强化经营能力建设，引领全集团战略转型不断深入，保持集团整体向持续、健康、快速发展的方向迈进。
华泰保险集团旗下拥有华泰财险、华泰人寿、华泰资产管理等全资子公司，其经营范围十分广泛，涵盖了财产损失险、责任险、水险、健康险、传统寿险、意外险、健康险等保险业务，同时开拓了基础设施、股权和海外投资等业务，发行了多款项目投资产品，为客户和保险资金的保值增值做出了努力和贡献。集团各子公司主要依靠自身盈利积累投资建立，目前都已成为业内具有较大影响力的企业，并在转型中实现超越。
