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人才测评2.0:人才管理“芝麻开门”——北森总裁王朝晖专访

2015-05-053124

  近日,《福布斯》中文版发布2010年首份原创榜单——潜力企业榜,评选出了200家迅速成长、极具发展潜力的企业。作为的人才管理和测评解决方案供应商,北森再次成为上榜的人力资源服务机构。

 

  在过去的十年中,的人力资源行业发展迅速,人才测评也渐获HR的青睐。2002年进入人才测评领域的北森一路,目前已经在这个“初长成”的市场中坐拥60%的市场份额。业内人士认为,北森以其高成长性,进入福布斯榜单已是预料之中的事。

 

  道贺声犹在耳畔,北森又于近日推出“人才魔方”计划,发布了人才管理平台战略。北森总裁王朝晖认为,人才测评是一门科学,是一种技术,技术就要服务于业务。人才管理平台战略将实现人才测评和HR业务流程的融合与互动,独立存在却又无处不在。在人才测评2.0时代,人才管理平台将在招聘与安置、继任与发展及人才保留等各个环节发挥大的作用。

 

  人才测评,技术 or 伪技术

 

  使用价值是价值的前提和基础。如果一种技术不能有效地服务于业务,其价值就会大打折扣,沦落成伪技术,这个观点同样适用于人才测评。王朝晖说,人才测评的“前生”是技术,这一点无论是从其血统、成长经历,还是应用现状都能清楚地得出结论。当前500强企业99%以上、英规模在100人以上的企业超过60%都使用测评工具。北森从进入测评行业开始就始终专注于对测评技术的研究,2004年还成立了北森研究院,对测评技术进行研发。

 

  研究院的成立,让北森在测评技术上的积累越来越厚实:100多人的研发团队、30多项研究成果、3000多家客户、350万名测试者,一组组数据勾勒出北森的沉淀;《哈佛商业评论》管理行动奖、《世界管理评论》评鉴机构、《福布斯》潜力企业榜……,一项项荣誉见证了北森的价值;人民大学、北师大、上海交大等测评奖学金的设立,展现了北森的测评人才培养长远规划;同北大、北航、北师大等科研院所的合作,彰显出北森对测评技术研发的渴求。

 

  “对测评技术理解越深刻,我们越清楚地感受到其应用性的不足。就像知道自己有一匹千里马,但每天只能牵着它在村里遛弯,这种郁闷是可想而知的。”王朝晖说,“测评其实可以在招聘、安置、继任、培养等很多环节发挥重要作用。当前,在某些环节使用测评进行甄选已经很常见,但能全面用于各个环节的企业却寥寥无几。所以,虽然客户对北森产品满意度比较高,重复购买率也不错,但我们研究院的同事却还是在为产品应用的局限性而感到忧虑。”事实上,北森的客户在一年内的重购率超过70%,产品满意及非常满意的比例约90%,这两个足以让人兴奋得睡不着觉的数字,在王朝晖看来似乎并不尽如人意。

 

  “因为我们追求的是将测评技术的能量充分释放,而目前的情况还远远不能达到我们的目标,长此以往,本该长成姚明个头的测评产业,却只能以小矮人的形象出现在公众面前,这就太遗憾了!”王朝晖这样形容对北森的思考,“问题发现后,我们就积极寻找各种解决办法:升级产品、优化测评报告;推出认证培训,实行小班授课;成立产品应用部,提供一对一的辅导。结果如何呢?这些措施都有了明显的效果,客户的满意度与重构率大幅提升!但由于测评技术专业性的壁垒,仍然只是一些较专业的HR在使用测评,我们期待的大规模使用场景并没有出现。”

 

  面对当前市场状况下测评究竟该是技术还是伪技术的讨论,王朝晖说:“很多人会觉得我们的要求有些苛刻,但我HR对测评专业性的掌握本就十分欠缺,导致其使用受到限制,如果后天不在土壤、营养、栽培上多花心力,测评技术和企业的关系就真的有点‘君生我未生,我生君已老’的遗憾了。这不是北森希望看到的,我们希望通过测评等一系列技术手段,让人才发挥真正的价值,成就智慧的企业。”

 

  测评进化,敢问路在何方

 

  在自省的同时,王朝晖及其团队也启动了与客户的密切互动:现场观察客户的测评使用方式,多渠道收集客户的产品使用反馈,了解倾听客户对测评的期望。“客户能提供手的使用感受,例如:测评时间过长、报告有些简单等。但涉及测评的进化方向,还需要我们独立地思考、分析、探索,就像在汽车发明之前,我们能收集到的仅仅是坐马车的不足。”王朝晖认为在进行商业模式探索时,客户提出的是 “需求原材料”,难能可贵但不可直接入口,需要添加各种佐料,烹饪后才能食用。

 

  “经常有热情的客户告诉我们,你们应该和招聘网站合作、你们应该建立一个测评题库等,如果我们真的按客户说的做了,他依旧不会满意。为什么?因为真正纠结客户的是人才测评的结果和来自招聘网站的简历独立存在并老死不相往来,要想整合使用只能手工完成。有个客户在不得已的情况下,聘请第三方机构做了两个系统的IT整合,其花费是支付给我们及招聘网站费用总和的十倍!类似的例子不胜枚举。”王朝晖说,“在与客户互动的过程中,我们越来越清楚地看到此前忽略的东西:满意度调查高分背后的不满意,我们也找到了测评全面、深入应用受阻的真正掣肘因素。”

 

  在摸索、思辨和求证中,北森找到了进化方向:让人才测评和HR业务流程进行融合、互动。就是这个可能的进化方向,引发了长达两个月的内部激烈讨论。面对变革,支持者列举了深入客户的需求分析;反对派则认为,对蚂蚁来说二维的世界的确有缺憾,但不能因此就要粘上翅膀,邯郸学步只会成为笑柄。争辩没有意义,北森进行了广泛的行业研究,结果发现仅做测评研究、开发的机构非常多,有的甚至有数十年的历史,但企业往往停滞在Peanut(小矮人)一样的规模,企业规模难以做大。与此同时我们也发现,像Taleo等2000年后出现的人才管理公司,其业务模式与北森讨论的进化方向非常相似,其产品都是以“人才”为核心,实现了测评技术与HR业务流程的高度融合,而这些公司却呈现出持续高速增长的态势。

 

  王朝晖的梦想是使北森成为一个“伟大”的公司,伟大的内涵包括:给客户创造真正的价值;成为员工心中的理想雇主;让股东及未来的股民有颇丰的收益。“这个梦想在北森内部有很牢固的员工基础。所以,在行业研究完成后,公司的进化方向也就很容易地在内部达成共识。我们不是蚂蚁,也不是要硬生生地给自己粘上翅膀;我们是青虫,成长到一定程度,会自己生出翅膀,进化成蝴蝶。”

 

  “从人才测评的角度看,我们已经进入了2.0时代”。王朝晖从IT词汇web2.0中借用了流行元素,

 

  2.0时代将实现测评技术和HR业务流程的融合,加关注用户体验,关注技术应用,关注交互设计。从这个意义上说,测评的2.0时代还有浓郁的互联网属性。

 

  人才管理平台插上测评的翅膀

 

  北森和人大劳人院共同开展的2009人才管理调查显示,企业已经意识到工资、考勤等人事工作的理想境界是“不出错”,但这并不能提升公司绩效、创造价值;而领导力开发、人才发展、员工继任等人才管理工作,却可以创造公司真正的核心竞争力。GE、万科就是以人才管理取胜的公司。但由于人才管理技术缺乏、经验不足,“雷声大雨点小”、“光说不练”的情况比比皆是,HR的实际工作还是停留在人力资源的末端工作上。

 

  “人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理、人才管理是人力资源发展要渐次经历的四个阶段,我现在正处于第二阶段向第三阶段的过渡期。”王朝晖这样看待人力资源行业的发展趋势,“人才测评2.0时代的到来,将使我至少比预期提前五年进入人才管理时代。事实上,这扇大门正在缓缓地打开。”

 

  未来的十年,将是人才管理的快速发展的时期!北森的人才管理平台战略,就是针对这一认知制定的,北森将充分利用互联网技术优势,把测评融入招聘、继任、发展等各个人才管理环节,终打造一个全球的人才管理计算平台。王朝晖说,“在这个平台中,人才测评独立存在却又无处不在。企业可以通过此平台,快速构建其的人才管理体系。所以说,北森的人才管理平台,要拥有一对测评的翅膀。”

 

  渐行渐近的人才管理时代

 

  经过一年多的筹备、部署,北森先后与微软建立战略合作关系,获得微软全球技术中心的支持;收购人才评价专业机构合优咨询的管理团队,丰富了人才管理实践的积累;任命来自于华信惠悦(WatsonWyatt)副总经理樊晓熙为北森副总裁,任命来自MySpace开发总监张庆化为北森技术总监,使北森拥有了际的人才管理资源和技术;风险资本的引入,让大手笔的研发投入成为可能,随着一手手落子,北森初步完成了“人才管理平台战略”的核心资源的布局。

 

  2010年4月,作为人才管理平台战略的实施项目,北森发布了“人才魔方”计划。王朝晖介绍说,企业是由人组成的,就像魔方是由格子组成的一样,将魔方格子归位的过程事实上也是企业将人才通过员工发展、调适实现人岗匹配的过程。另外,玩魔方的目标是实现六面还原,目标简单实现起来却很困难,但掌握其中规律之后便可得心应手,人才管理亦是如此。北森正是希望通过“人才魔方”计划,加速市场对于人才管理理念的接纳。

 

  21世纪贵的肯定不是人才,而是发现、管理和发展人才的方法。王朝晖说,人才管理时代的大门已经开启,而以测评2.0为循环系统的人才管理平台,终的目的就是让这些发现、管理和发展人才的方法落户在“寻常企业”家。

 

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