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你千方百计想留住的高管为何流失?给高管画像,从个人与组织的匹配度找原因

2015-05-043624

       在任何一个组织中,高层领导的影响都是显而易见的,无论是高管的“空降”加入或者是流失,对于组织文化的塑造、下属团队的稳定性方面都会带来一定程度的不确定性。

 

       然而,我们会发现高管稳定性逐年下降,一项针对企业高管稳定性的调查显示,企业内高层人才流动率达到18%,管理层的人才流动率比全球平均水平高出了25%,远远高于世界的平均水平,位于亚洲前列。高流动率的高管群体一方面反映了在高速发展的经济背景下企业对高管的渴求,另一方面从企业的角度来说,任何一个高管的流失和空降都意味着适应的开始,同时这种适应的过程也意味着风险的伴随。

 

       导致高管相对高流失率的原因有很多,我们尝试从组织和个人的角度进行分析。

 

       从组织的角度来说,组织关心的是高管能不能在这里发挥出他们的能力,能否带领团队达成愿景目标,基于此组织希望从具有成功经验的高管中筛选人才;

 

       从高管个人的角度来说,除了组织提供的职位和薪酬外,重要的是组织情境是不是能够符合自己的风格,组织氛围是不是能够提供自己发挥能力提供前提。

 

       但是目前的情况是,组织过于关心短期目标,对高管的成功经验过分重视,而个人不知道自己的风格方向,往往会因为看不清而耽误和错失职业发展机会。如何将这两者进行校正,达到良好的适配,这无论是对组织还是个人来说,都是被期待看到的事情。

 

       北森研究院认为高管成功发挥出领导有效性的关键在于和外在环境达到良好的适应,适应的标准来自于本身的特质、组织环境特点、被下属的特点(如下图)。

 

       下面我们将从这三个角度来探索如何找到彼此适应的,程度发挥出领导效能。

 

 

      (一)自身——独特个体彰显“真北” 

 

       领导力的研究经历了三个阶段:个阶段是从特质论的角度,多是从本身找出的区别一般的深层次的心理特质,比如的有较强的成就动机和亲和动机等特征;第二个阶段是从行为论的角度,这个角度是从组织层面来定义,就是说深层次的特质对于来说难以观察的,对于组织来说,只要做出了符合组织要求的行为就可以了,这样既可以观察,也容易量化。进一步的研究发现对于大部分的组织来说,能够在任务和人际两个维度上有良好的表现就可以在很大程度上发挥出个人的领导力;第三个阶段是从情境的角度,就是说没有统一标准的有效领导,有效领导取决于情境因素,而且需要随着情境的不同对进行不同的定义。

 

       这些领导力的研究不断深化了对领导力的认识,多地呈现出由内而外的趋势特征。特别是第三个阶段从加宏观的视角发展出情境领导力,并对特质论和行为论的理论实践进行批判,认为这些理论只是单单从本身来关注领导力,只是回答了好不好,没有很好的回答适合不适合,因而不能很好的预测领导有效性。

 

       北森观点:自身特质或行为是基础,在很大程度上,自身的情况决定了本身领导力发挥的方向和强度。譬如强调以的真诚为核心的“真北”领导力,则突出了自身真实价值观的表达和自我本质特点的展示的重要性,同时强调抛开技巧和外在包袱,传递给下属真诚和信任,在这样的基础上,激励团队达成群体目标才会有加坚实的基础。

 

      (二)组织环境契合度——天生我才必有用武之地

 

       持领导情境观点的学者认为的业绩取得依赖于很多因素,这种业绩的变化产生的各种不确定性,让在不同的情景下领导的有效性变得加难以预测,比如有的在传统行业里面做流程管控做得很成功,但是在一个比较新兴的行业或者需要冒险的行业可能就会产生多的不确定性,之前擅长的流程管控很有可能在创新型的组织会起到相反的效果。比如属于传统行业的湘鄂情在意图转型大数据等高科技新兴行业后,组织内部的高管层发现了剧烈的变动,这种变动同样来源于不同业务战略对高管领导力的差异化需求。

 

       在这里我们可以知道,不同战略的组织环境将会对组织高管领导力有效性发挥产生重大影响,那到底组织战略环境如何定义?有哪些组织环境?细分的组织战略环境对高管领导力到底是如何定义的?基于此,北森研究院尝试从业务场景偏好的角度对组织战略进行分析。

 

       业务场景分类是根据行业增长和市场占有两个角度对业务场景进行分类,根据两个维度的高低我们可以将业务场景分成四种,分别是传统业务、迟滞业务、明星业务、新兴业务(如下图),每种业务都在一定程度上对有差异化的要求,下面我将详细介绍这四种业务场景代表的典型场景和需要的体现出的角色特征。

 

 

       传统业务——控制者,该角色强调视野开阔,想法实际,有比较高的责任心,同时能够承担多种任务。个人在组织中需要在规划的战略中扮演成本和流程控制者的角色,一方面要控制成本,另一方面还要有严格的品控体系,保证组织战略的落地执行。

 

       海尔特别重视流程管理和质量成本控制,比如海尔特别强调精益生产等理念,精益生产有一个很重要的思想原则,就是领导管人,流程管事,员工的事情不是靠领导在管,这一思想原则跟张瑞敏的倡导是分不开的。

 

       张瑞敏常到丰田、雅马哈看了他们的生产过程,了解到工序的所有零件都放到一个筐里,这个筐旁边有一张卡,后工序做完了,筐里的东西就用完了,筐上的卡片就交到前工序去;前工序一看到这个卡片(上面有规格、数量),就等于接到了生产指令,开始做,做完又再往前工序挪。所以张瑞敏了解到日本式的管理,每一个工序的工作指令都来自后工序,他不是领导下命令,而是后工序下命令,完全是靠流程做管理。

 

       这种流程管理给海尔带来了的生产控制体系,也让海尔的品质誉满全球。

 

       迟滞业务——推动者,该角色要求个体能够快速决策,并制定出行之有效的行动方案,迅速妥善解决问题。从业务场景的角度来说,现有业务不能适应市场变化的需要,势必对原有的业务进行创新的变革,决策的模糊性不一定很大,变革有相对清晰的目标,所以需要有很强的推动魄力,另外,转型的过程中也需要有风险意识,控制潜在风险,确保在一定的范围内取得实效。

 

       2009年联想在早期际化的过程中,因为种种原因巨亏2.9亿美元,创造了联想自创立以来的亏损,在此危急情境之下柳传志再次复出,调整了公司的组织架构,根据实际情况重新规划的公司的组织战略,重新定义了新兴市场和发达的成熟市场,采用了一系列的组合拳帮助联想走出了困境,在注重风险控制的同时,实现了公司的稳健增长。

 

       明星业务——执行者,该角色强调为他人提供机会,帮助他们成长和发展,使得他们作为一个团队,做出多的贡献,取得多的成果。在一个新业务快速发展并且具有显著优势的阶段,而公司是定位在一个稳定的角色,所以一方面在公司内部要注重规划和落实,另外一方面也要积极主动的去跟上业务发展的节奏。

 

      苹果在后乔布斯时候迎来了它的,无论是高不可攀的股价还是庞大的苹果粉丝群体,都是属于苹果公司如日中天的时代。对于接棒乔布斯的库克来说,如何维持公司的优势,并且还能在现有优势的基础上不断的创新,这才是库克思考的问题,在库克的3年的接棒生涯中,苹果延续了它的创新基因,也稳步的实现了苹果在庞大的用户群体上的继续提升,实现了这个庞大帝的稳健增长。

 

       新兴业务——变革者,该角色强调个性化、改革创新、思想自由,行动自由,不墨守成规,不盲从权威。组织面对的是一个快速发展的新兴行业,需要个体能够在很高的高度看问题,在一片偌大的蓝海中创造出自己的无法撼动的优势。另外个体需要敢于冒险,不惧失败,在不断地尝试中闯出一片天地。

 

       在苹果手机之前,手机行业经历了多轮的发展,产生过一些诸如诺基亚这样的曾经手机行业巨头,应该来说,这个行业产生了众多明星公司,但是这个行业依然处于快速发展当中,依然存在很多改进和发展的空间。

 

       苹果在乔布斯的带领下重新定义了智能手机,在iPhone发布后的相当长的时间内,智能手机行业几乎是围绕iPhone的设计进行追赶,苹果也因此在崛起的智能手机产业构建出了自己无与伦比的优势竞争壁垒。

 

       北森观点:只有在合适的业务场景中才能程度地发挥自己的领导力,而在不适配的业务场景中则有可能产生相应的风险问题。

 

      (三)被适配度——气场自然适合,而不是拧巴

 

       情境领导理论在分离出特质和情境对有效性方面做出了大量的探索性研究,个提出综合的情境权变模型理论是弗雷德•费德勒,这一理论模型强调的风格与下属岗位相关的匹配度,这里所述的领导情境主要包括三个方面:和下属的关系、任务结构和岗位权力。只有在三个情境范畴表现出良好的匹配度才能程度的发挥出领导效能,也就是群体绩效达到。费德勒的综合情境权变模型从系统上论述和组织之间的关系,相对于之前从本身进行大量的着墨来说是一个飞跃。

 

 

       北森观点:对于身处组织环境的高层管理者来说,风格是固定的难以改变的,所以当在这个领导情境不适配的时候,我们需要的是选拔出适配的或者是调配到与之相适应的领导情境中去,而不是投入大量的资源去让一个不适配的达到适配,这不仅会耗费大量的组织资源,也会让体验到组织压力而产生多地不确定性。

 

       北森研究院根据权威理论和大量数据总结出了8种下属团队的情境,提出8种不同的领导类型,分别是关系型、教练型、变革型、成就型、执行型、指示型、示范型、支持型(如下图),以帮助识别自己的领导风格类型,找到符合实际的领导情境。

 

       在这里我们以教练型和指示型领导类型为例来说明对应的领导情境和相应的典型特征:

 

      教练型

 

        需要会有意识地鼓励、辅导和激励下属提升工作能力,完成工作目标;既注重工作任务地推进和达成,又比较关注不同下属多样化的成长需要,将个人目标与组织目标相结合;注重与下属建立较强的信任关系,能够针对性地利用工作任务去培养和发展下属。

 

       下属团队情境就是下属的成熟度比较高,下属有比较强的自我成长意愿;工作任务的结构化程度比较低,工作的复杂程度对人提出了高的要求。

 

      指示型

 

       关注工作成果,传递目标倾向清晰明确的方式,对待下属多地采用指令性等直接的手段来达成目标;有时会忽略任务背后的意义,很少让下属卷入到工作背后的意义和全程,可能会对人员长期激励或发展产生影响。"

 

       下属团队情境就是下属团队成熟度不高,或者是新组建的团队;团队管理的规范性有所欠缺。

 

       为组织找到合适的高管,轻易不下神坛

 

       为帮助组织解决适配的问题,北森研究院对发挥领导力的情境进行了不同角度的界定,从业务场景偏好角度定义组织环境的适配性特征,从团队领导偏好角度定义被的适配性特征,在综合不同的场景需求的前提下组织就可以判断我们的领导候选人到底哪一个是适合我们的,而不是仅仅看哪个一个在通用的标准上是的,这样才能保证在我们在适配的组织程度地发挥出领导效能。

 

 

 

      北森领导力测验

 

 

       领导力测评应用分析评估模型

 

       北森研发了考察高层管理者领导力状况的测评工具(the Five-factor Leadership Assessment, FLA),基于该测评工具结果产生的本测评报告,从五大维度(模糊决策、赢得信任、发展人才、驱动变革、卓越执行)20项深层行为特质预测的领导力水平。

 

       领导力测评结果从领导力倾向和领导力偏好两个方面展开:

 

       领导力倾向是基础,反映了个体一贯的思维、行为和态度倾向,是个体展现自己的能力倾向和与外界互动的内在基础。

 

       领导力偏好分为业务场景偏好和团队领导偏好,旨在帮助深入理解在战略场景和下属领导中的倾向,为领导力充分展现提供可参考性建议。

 

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