1993年冬天，新东方从零开始到现在已经发展成拥有20000多人的集团性企业；
从只有10平方米的简陋屋子，到现在遍布全的50多家分校；
从13个学生开始，到2002年的全年招生人数突破35万人次，再到2004年全招生突破75万人次，新东方一次又一次的在创造教育培训史奇迹；
2006年新东方成为大陆教育机构中个吃螃蟹的人，率先在美纽约证券交易所上市，并在随后的4年每年业绩增长速度继续保持在30%以上；
现在新东方已经成长为大陆规模大的综合性教育集团，业务包括外语培训、中小学基础教育、学前教育、职业教育、在线教育、出咨询、图书出版等各个领域。截至2011年5月，已经在全47个城市设立了53家分支机构，累计培训学员1200余万人次。
人才发展追赶公司发展，构建集团内部人才管理体系
随着业务快速扩张，新东方围绕“人”的问题逐渐突现，人才发展的速度跟不上业务发展的速度。人才储备不足，流失现象严重，人才的激励和 保留、吸引滞后……这些问题制约了业务的发展，迫使新东方的人力资源工作必须要从战略的高度把人才留住、建立人才的成长体系，让人才在新东方不仅能学到东西，还有不断上升的职业通道。
目前新东方集团人力资源部正在进行系统化改革，成立了学习与发展中心和人才评估中心，围绕集团发展战略和集团式管控的需要，逐步建立起人才盘点、人才培 养、人才跟踪、人才发展相结合的人才管理体系，梯队式储备各类战略需要的人才，形成人才螺旋式上升的良性管理体系。
人才管理从识别人才开始
“人才盘点目的是要从集团层面、机构层面、部门层面掌握目前的人才状况，以便根据业务的发展进行人才引进、培养、储备与发展。对于目前 新东方没有适当的人才储备很难应对快速发展产生的人才缺口，新东方的人才管理体系所关注的对象不局限在“接班人”而是针对组织中所有富有潜力的员工。”人 才管理工作负责人王春莉介绍到。
“新东方遇到的问题相信其他企业曾经也遇到过，在不断学习、借鉴经验的同时我们一直认为在解决人的问题上必须形成符合新东方的人才管理模式。因此我们在不断摸索，分阶段开展工作，逐渐形成了一套自己的人才管理工作思路。”
“我们经历了漫长的道路。2009年，新东方针对600余中高层管理者进行了整体盘点，主要从业绩、团队组织氛围、管理风格和能力等方 面了解新东方管理团队的现状，取得了一些成果也积累了不少经验，但毕竟这次盘点聚焦的只是新东方的小部分群体，从人才管理的角度讲深度和广度还远远不够。 广大教职员工和基层管理者的识别、发展和管理还是我们工作的空白。”王春莉介绍到。
“2010年，新东方启动了“优才计划”，目的是从广大员工中发现人才。“优才计划”针对全体员工开通了自愿报名系统，让员工主动 参与，集团统一评估选拔。这实际上是一个从普通员工和老师当中选拔人才进行破格提拔的独特人才上升通道。这样不仅有利于储备发展我们所需的各种人才， 还能让员工感受到新东方对人才的渴求、对员工发展意愿的重视。这次“优才计划”报名人数近1000人，我们除了运用在线能力测评，还加入了无领导小组讨 论、面试和案例分析等环节，后选出40余人参加集团统一培养，现在这批人有的已经成为了某一业务领域的负责人。过程中，我们收到了来自业务部门的质疑和 挑战，这让我们意识到：人才管理工作脱离了业务，仅从集团层面通过人力资源部推动，虽然有先进的人才测评技术，还是不能从根本上解决新东方的“人才”问 题。为了取得业务部门的共识与支持，需要下属各机构各部门负责人树立人才储备和人才梯队建设的意识，人才管理不能与业务分开。“
“2011年我们力图建立人才盘点-培养-跟踪-发展相结合的人才管理体系，在集团层面和机构层面建立人才梯队做好人才储备。我们已经启动了中层及中层以 下员工的全员盘点，各机构有一定的自主权，根据机构特点构建个性化素质模型，机构自己组织，集团提供必要的帮助和指导，以确保各机构建立适合自己的人才梯 队。”王春莉说。“本次盘点主要从工作业绩和未来发展潜力两方面入手。工作业绩通过绩效评估，人才潜力通过人才素质测评从管理自我、管理他人、管理任务、 管理团队四个大方面若干个点来考察。不同层级的人员使用不同的评估指标和评估方法，中层的潜力评估我们引入了第三方专业评估机构的360度系统，希望从专 业性和人才识别效率上有大的提升。”
区别于聚焦在个别核心职位或人才的替代计划，新东方采用“人才池”系统大限度地囊括企业中各类别、各层次的高潜力人才。适度放开人才 的年龄、经验等方面的要求，允许企业中各层级、各年龄段的人员都有进入其中的机会。“这是根据企业人才战略的不同阶段所进行的调整。对于快速发展的企业， 人才管理的衡量尺度方面应该有一定的弹性”。
“根据人才盘点得出的信息，我们通常用绩效-潜能九宫格分析工具识别出大量员工和管理者，从而得出各储备入池的人员名单。目前新东方设置了从员工到管理者5大人才池，各人才池有不同的属性和培养指标，入池人员会根据每年的盘点结果新。“王春莉说。
现在，很多企业已经开始人才梯队建设，即构建人才库，以防止人才断层现象的出现。人才库大致分为三个层次：高层人才库、中层人才 库、基层人才库，有的企业还专门构建了专业技术型人才库和储备人才库。但很少有企业针对储备人才进行梯队式管理，新东方将人才梯队式管理延伸到储备人才 库，根据岗位胜任力构建5大不同层次的人才储备池，以便对各层级人才针对性的培养和持续的追踪。
针对性的培养，提升人才准备度
“从集团和机构层面会帮助进入人才池的候选人制定相应的培训计划并提供合适的锻炼机会，以提高其进入高人才池或高管理层级的准备 度。这些计划有详细且可衡量的目标，同时有关键的责任人落实此事。人才的整个培养过程由低到高、由浅入深，呈现"螺旋式"递进的特征。“王春莉说。
“俞敏洪老师曾经说过‘只有全方位的培养才能提高人才质量，让的人变得，为企业创造多价值’。新东方正在建立自己的企业大 学，为各人才池人员提供针对性地培训课程：对于高层管理者，我们正在与长江商学院合作，针对中层管理者已经建立了完整的轮训机制，而对于基层人员除了各种 培训课程外，还有e-Learning学习平台。此外，新东方制定了相应的激励机制，不仅有物质激励，多的是文化激励、精神激励。“
持续追踪、反馈，掌控人才发展状况
在储备人员的整个上升通道，新东方会安排侧重点不同的阶段评估以及针对盘点结果的验证性评估，形成系统的整体分析报告，实时掌控各入池 储备人员的发展状况。针对处在各人才池的储备人员，还会进行阶段性的反馈，让其了解自身发展的Gap和盲点。 目前，我们正在完善培养过程中的导师制。目标是希望上级和导师可与储备人员沟通，这样不但能对储备人员发展计划的执行情况进行追踪和指导，还能提升培 养效率。” 王春莉说。
制定合理的选拔、晋升、退出机制
“在进行人才盘点的同时，我们还制定了合理的人才选拔、晋升、退出机制，以保证公平、公正。对中层以上的储备人员晋升，我们有非常严格 的晋升标准，而且管理层参与程度也非常高，符合标准的人才可以通过晋升进入下一管理层级循环，人才管理体系在推动他们持续成长的同时，也为企业源源不断地 提供新的候选人。”王春莉说。
“新东方是一个“人”的企业，需要积累一批能深刻理解、体现新东方价值观的关键人才，所以在制定人才管理机制时，我们加关注与新东方价值观的结合，现在我们正在与北森沟通，一步步构建具有新东方特色的人才管理平台。“
人才管理的核心成功要素
1.高层信任与支持；
2.人力资源角色是构建结构和规则，不能越俎代庖；
3.集团人才管理策略与分支机构执行相配合；
4.选择正确的评价方法；
5.在变化中前进，应对管理的不确定性；
6.规划缜密，执行简洁。
让失败者成功，让成功者加成功
“让失败者成功，让成功者加成功”这是新东方励志精神的重要内核，同样也是新东方人才梯队建设的核心精神。新东方人正在整个人才管理循环体系中不断的螺旋式成长，迎接一次又一次新的起点。
