构建员工职业生涯管理体系,实现员工与企业双赢

一、前言


东风汽车有限公司(以下简称“东风有限”)是由东风汽车集团股份有限公司和日产汽车公司投资组成的中外合资公司,现有员工60000多人,是目前汽车行业人数多的合资企业,产品涵盖了乘用车、轻型商用车、零部件和汽车装备,是汽车行业家全系列产品的合资公司。东风有限的人力资源管理工作始终围绕公司的战略中心,融合东风、日产两个母公司的优良基因,学习创新,实现了从传统人事管理向现代人力资源管理的转型,形成了一套较为完备的、符合现代企业要求的人力资源管理体系,支撑了公司事业计划的顺利实现。


2012年,东风有限开始建设员工职业生涯管理体系,一方面提升员工满意度,另一方面形成人力资源管理领域中与能力评估体系、岗位体系、薪酬管理体系、绩效管理体系等四大体系紧密联系并有机结合的第五大管理体系,体现公司倍受信赖的企业文化以及员工与企业共同发展的终目标。


二、实施背景


随着知识经济的到来,人力资源工作重心将由管理转型到服务,直面现代企业知识型员工的多元化需求服务。企业站在员工未来发展需求的角度,通过提供职业生涯规划和人力资源服务,来吸引、保留、激励和开发企业发展所需的各层次人才,实现企业、员工共同发展的“双赢”。


 (一)从内外部环境来看,对人力资源管理工作提出了新要求。


汽车行业已经进入微增长时代,汽车产能的相对过剩使行业的竞争加激烈,对公司的人才结构提出了调整的要求;核心人才收入水平提升与人工成本支付能力有限之间的矛盾突出,企业面临人才流失的风险;同时,公司内部存在多种薪酬分配方式,不同地区,不同事业单元之间的收入差距较大,对人才有序交流、培养形成了客观阻碍。 


(二)构建员工职业生涯管理体系是人力资源开发和利用的客观要求。      一个组织如果把员工放在不合适的工作岗位,使其没有成长和发展的机会,那么他们终表现为业绩差或者离职,所以,帮助员工规划好、管理好他们的职业生涯,是组织的大利益所在。


(三)构建员工职业生涯管理体系是员工个人取得职业生涯发展成功的必要条件。员工有清晰的职业定位,可以在个人专业发展和资源利用方面的选择加具有自主性,结合未来组织所需要的知识和技能,有步骤的实现企业对工作业绩的期待和职涯目标。 


员工职业生涯管理体系,可以有效整合现有人力资源管理体系中的各种资源和制度,通过对员工职业发展进行指引和帮助,将员工的个人职业发展目标与组织发展需有机统一起来,才能终实现员工与企业的共同成长。


三、内涵及主要做法


员工职业生涯管理体系通过将职位、能力、职业生涯规划、晋升以及培训开发等体系的功能和流程进行有机衔接,成为一个既面向全员又突出重点的综合人力资源管理系统。内涵是帮助员工实现职业发展计划,从而增强员工的归属感和成就感,体现公司倍受信赖的企业文化以及员工与企业共同发展的终目标。


东风有限为了保证员工职业生涯管理体系建设项目能够积极稳妥、有序地开展,采用先论证、再试点、终总结推广的方式全面建设职业生涯体系。


2011年8月,东风有限职业生涯体系建设项目正式启动。一期试点包括七家单位,各级项目组经过调研、研讨、论证,梳理了岗位族群,划分了职业生涯层级,形成了职业生涯地图,制定了职位能力标准。发布了《员工职业生涯规划指南》、《员工职业生涯管理经理操作手册》。

到2012年底,试点单位443人完成了职业倾向测试、能力评估及员工个人发展计划。通过职业生涯的一期试点,初步形成了职业生涯规划流程,打通了职能、管理、技术、技能职业发展通道;规定了在一定职层晋升必须按”T”字形或“Z”字形发展。


2013年4月,东风有限启动了二期试点工作。二期试点包括四家单位,共覆盖229人。二期试点工作针对一期试点中存在的问题,重点关注关键专业人才和工作1-5年的大学生群体,突出了“面向全员,突出重点”;同时为特别和特殊情况下的人才提供多个发展通道, 将其目标岗位设定为多个岗位;强调了职业生涯管理与职位管理、能力评估、培训开发的紧密结合,同时与绩效管理、人岗匹配强相关,实现了人力资源管理体系各模块之间的有机联动。


通过一期、二期试点工作,验证了职业生涯管理体系的有效性,取得了丰硕成果,为职业生涯的全面推广奠定坚实基础。


2014年,东风有限采取总部项目组提供指导服务、事业部为主导的方式,全面推广员工职业生涯管理体系,实现职业生涯管理的全覆盖和常态化。


(一)员工职业生涯管理的原则


1、职业生涯管理从业务和组织的需求出发,结合员工的职业志向、职业锚、敬业度,优先关注高绩效与能力突出的员工。


2、以建立客观、公正、透明的职业发展和晋升机制作为体系运行的保障;


3、鼓励本职位内发展以及员工根据自身的兴趣和特长进行横向交流,增加经验,拓宽视野,提升胜任能力。


4、鼓励培养本职位的继任人选,为组织的发展创造条件,同时降低因人员流动带来的成本和风险。


(二)员工职业生涯管理体系的基本内容

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                                                         图1-管理体系


1、职位体系


职位体系是员工职业生涯管理的基础,公司以职位作为员工职业生涯管理的小单位,绘制出职业发展路径图,通过明确发展空间帮助员工进行职业生涯规划。


(1) 公司根据组织发展的需要,建立管理、职能、技术、技能四条纵向职业发展通道,根据员工所在岗位的角色定位、工作职责与权限、影响范围、能力要求等方面的差异,在每条职业发展通道中,横向划分职涯层级。(参见图2)


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图2-职涯层级与岗位图谱对应表


(2)公司根据不同岗位之间的近似程度和转换难易程度,将岗位进行归纳划分,形成涵盖范围从大到小的专业领域、专业子领域、岗位序列及标准岗位。(参见图3)


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图3-岗位序列梳理


(3) 公司通过横向明确职涯层级,纵向明确岗位序列,从而确定具体岗位在组织内部的归属与定位,即职位。(参见图4)

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图4-职位图


2、能力评估体系


(1)公司的能力模型由行为、知识、技能、经验四要素组成。具体而言,公司统一规范通用项目与评价标准,各用人单位可设定针对职位的特定项目以及具体细化评价内容。


(2)在员工的职业生涯规划和晋升发展选拔时,均需要对员工进行能力评估,能力评估结果将作为个人发展或人事决策的重要依据。


3、培训管理体系


(1)公司培训管理体系由培训的需求计划、设计和策划、组织与实施、评估与反馈四个部分组成。


(2)员工职业生涯管理是以提升员工能力为依据,培训管理是提升员工能力的重要手段。


4、职业发展方式


基于公司的职业发展理念,提供三种职业发展方式:


(1)本职位发展


(2)横向发展


(3)纵向提升


5、职业发展路径


公司针对不同的培养目标,设定三类职业发展路径:


(1)“I”字形发展


通常适用于:初阶专业人员、精深技术型人员。


(2)“T”字形发展 


通常适用于:职能人员、通识技术型人员、技能人员、初阶管理人员。


(3)“Z” 字形发展


通常适用于:中高阶管理人员。


各用人单位根据组织与业务发展的需要,明确本单位的职位设置,并根据职位特点和培养目标,确定相应的职业发展路径(“I”字形发展、“T” 字形发展、“Z” 字形发展),从而形成具体的职业生涯发展路径图,给予员工以明确的职业指引。员工根据职业生涯发展路径图,结合当前自身情况,选择合适的职业发展方式(本职位发展、横向发展、纵向提升)。


6、晋升发展机制


公司遵循晋升发展原则,按照晋升发展标准,挑选有效的评估手段,组织开展晋升发展选拔工作,确保晋升发展机制客观、公正、透明。


(1)晋升发展原则


编制控制原则

逐级有序原则

业绩能力兼顾原则

择优录取原则 


(2)晋升发展标准


任职年限

业绩/奖励

新职位能力要求

相关经验

继任者培养


(三)员工职业生涯管理流程


职业生涯规划是员工职业生涯管理的核心,通过职业生涯规划流程,引导员工的职业发展方向,有计划的提升员工能力,从而为晋升做好准备。职业生涯规划与绩效管理周期同步,通过职业发展规划流程的PDCA循环,对员工的职业发展进行持续的过程管理。


1、成立员工职业生涯管理项目组

2、职位梳理

3、选定覆盖群体,确定目标职位

4、针对目标职位进行能力评估,确定员工能力短板

5、确定个人发展计划

6、个人发展计划的实施


四、实施效果


东风汽车有限公司员工职业管理体系的建设,建立了员工成长成才通道,为公司的发展提供强有力的人力资源保障。


(一)从员工视角出发,调动员工工作积极性。通过员工职业生涯管理项目,一是帮助员工了解个人的职业倾向、能力素质和组织的职业发展通道和职业发展路径,明晰自己现在所处的位置;二是帮助员工结合组织需求和个人的职业志向、自身能力状况,定位自己下一步的职业发展目标;三是帮助员工在组织框架以及相应的资源支持下,展开学习和训练,获取知识,提升能力,改善业绩,达到目标职位所要求的标准要求,终通过公司人岗匹配办法实现职业发展目标。员工积极主动参与职业生涯规划,对未来的职业生涯发展路径充满期待。


(二)从公司视角出发,完善东风有限人力资源管理体系。东风有限员工职业生涯管理体系形成人力资源管理领域中与能力评估体系、岗位体系、薪酬管理体系、绩效管理体系等四大体系紧密联系并有机结合的第五大管理体系,没有对现有管理体制造成大的冲击,而是对现有体系的完善和衔接和整合,使得各个部分发挥好的作用。


员工职业生涯管理体系从设计之初就要求覆盖行政管理、专业管理、专业技术、技能四大通道的全部领域。任何一位员工,只要进入了公司,都能找到自己所在的职业发展通道以及职业发展路径。同时,在公司不同的发展阶段,针对不同人力资源管理目标以及不同的紧迫性和重要程度,将稀缺资源倾向性地分布在急需、能体现价值的领域。


(三)员工的职业能力得到有效提升。通过编制员工个人发展计划,将个人职业能力发展计划纳入公司培训项目,培训与培养全面展开,取得显著成效。员工通过自我学习、研讨、培训,掌握了先进的管理理念和管理知识;通过岗位实践,轮岗,系统交流等培养机会,学习专业技能,开阔了眼界,提高工作创新能力,加快实现职业生涯中的规划目标。


当今世界上成功进行员工职业生涯管理的企业并不多,职业生涯管理对东风有限而言,还是新鲜事物。东风有限有了作为支撑的理论体系和实施方案,通过试点工作也积累了一些有益的经验,总体来讲仍然是在探索中前进,在科学理论的基础上,结合东风有限广大员工的具体实际,不断探索有东风有限特色的职业生涯管理模式。


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