人才测评构建 "小CEO"人才培养体系

  "小CEO"点燃企深化改革中的新活力


专家点评:

 

为了承接电信"划小承包""倒三角支撑"基础业务改革,电信学院启动了"CEO"人才培养三年规划。该项目有以下几个突出特点:

 

1、通过战略推导、岗位分析及绩优人员能力素质研讨,建立了支局长、渠道经理、店长三支"CEO"队伍的人才画像,明确了人才培养的目标。

 

2、引入科学的人才测评工具,剖析"CEO"队伍的团体优势和短板,为后续精细化人才培养工作提供了指引。

 

3、培养采用线上线下相结合的方式,紧扣基层经营场景与业务发展需要,为三支"CEO"队伍定制开发实用课程。

 

4、搭建共享和交流平台,推动高层参与"CEO"人才培养,开展"大小CEO对话",鼓励"CEO"在集团内部分享成功经验。

 

优化建议:

 

1、从人才梯队搭建的角度,进一步扩大培养人群,储备"CEO"后备力量。

 

2、进一步丰富培养模式,可通过业务调研选择基层经营的共性难题作为挑战性任务,给"CEO"提供多锻炼机会,推动基层变革与创新。

 

3、可以考虑为处在新任、胜任、提升不同阶段的"CEO"提供个性化的培养方案,帮助基层管理者顺利完成角色转化,发挥潜力。

 

电信作为主体电信企业和大的基础网络供应商,不仅具有百年悠久历史,拥有世界大固定电话网络,覆盖全城乡,通达世界各地。在这样一个超大型的企中,如何迎接,新市场,新技术,新业态成为企深化改革的关键,而对于电信而言,深化企改革从未停止。2014年,电信率先在央企中推进企业全面深化改革,其中在基础业务领域的改革重点就是推进从"要我干""我要干"划小承包政策与从管理者变成服务支撑者的倒三角服务支撑体系。统计显示,截至目前,电信市场前端的承包率超过80%"CEO"竞标选拔率接近70%;电信的收入增幅高于行业平均水平,业务收入得到持续改善。

 

战略推进,人才先行

 

划小承包""倒三角支撑"是电信基础业务领域改革的两大核心工作,"思路通"是前提,"队伍好"是基础。这其中,"队伍好"又成为了企业发展战略落地的重中之重--"CEO"人才战略应运而生。小CEO既是一线销售服务工作的具体承担者,又是一线经营单元的直接管理者,他们既要懂经营,又要懂管理,既要会营销,要会带队伍。让适合的人当选,能者上,庸者下,选好承包责任人是"队伍好"的关键。

 

电信学院通过专家研讨、访谈、问卷调研等多种方式总结提炼小CEO特质,进而构建小CEO岗位的胜任素质模型(即画像),为小CEO选拔和后期能力提升提供了指导依据。经过了对画像一年的落地实践,电信学院开始了新的探索与尝试,通过与服务供应商北森的合作将"CEO"画像落到具体的胜任能力维度、通过在线测评及大数据分析等方式将人才评估、选拔、培养发展有机的结合到一起。

 

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用人才数据驱动小

 

2016年是电信小CEO三年培训规划的第二年,今年除了提供培训课程外,向所有参训小CEO引入了科学便捷的人才管理工具--在线能力测评。电信学院引入北森测评管理方案将2015年底电信集团小CEO队伍标准画像,落实到岗位胜任能力,并定制开发了在线人才评估工具,从训中测评获得了大量丰富的人才数据。

 

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通过对数据的深层挖掘和分析,对当前小CEO能力现状有了很多有价值的发现,并达成了以下目标:

 

1、将集团"CEO"能力要求落实到岗位胜任能力上,通过在线测评的方式将"CEO"画像落地,对后期"CEO"的招聘、选拔、培养提供了客观数据化的参考。

 

2、通过对现有参训"CEO"测评数据的梳理与分析完成了对这一关键人群的素质能力摸底工作。有效的了解了群体特征,优势与短板,对后续的精细化培养提供了有利指导。

 

3、数据化驱动,持续优化现有"CEO"培训,比如课程开发、培训产品淘汰或升级等。

 

在此次参与测评的"CEO"中,我们发现了一些共通的特质,对这些特质的提炼将会为"CEO"精细化培训提供方向。

 

1.业绩及结果导向明显

 

2.善于沟通及向人借力

 

3.强于做事,疏于带人

 

4.学习改变的驱动力不足

 

5.需要多关注30-40岁年龄段的"CEO"

 

以终为始,体系化与多样化结合的

 

如果说人才画像让具备"CEO"潜质的人才脱颖而出,那么通过对绩效与胜任能力测评结果的分析则让"CEO"们的优势与短板一目了然。电信学院通过严谨的调研,科学细致的课程设计完成了人才培养发展上承企业深化改革战略下接现有人才能力现状的小CEO能力提升三年规划。

 

2015年主要面向各省已有1-2年划小承包经验的农村(城市)支局长、自有营业厅店长、渠道经理,通过安排延伸轮训、完善核心课程体系、组织百人精英&千人骨干训练营,确保小CEO全面覆盖、推动小CEO持续学习,着力打造一支小CEO人才队伍。2016"CEO"专业管理与企业经营能力提升的深化年,为小CEO提供系统化的"绩效促进"工作坊,致力于提升商业思维以及经营能力,此外还扩展了对小CEO内训师的培养,两年培养内训师近千名。

 

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1、专业调研,体系化培养

 

调研的目的是为了真正懂客户,做出的产品是客户所需。无论是能力模型还是课程体系皆是基于对小CEO的多角度调研及分析的结果。而培养的事不是一蹴而就,只有体系化的培养才能保证人才的有效产出。训练营的课程源于课程体系,对应小CEO能力,让培训目标明确,投入产出高。同时通过三年规划和三级联动(集团、省、市)优化培养体系。

 

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2、对话交流 坚定划小承包信念

 

训练营安排了集团、省市管理人员就政策部署、经验方法等方面的授课分享,进一步鼓舞小CEO坚定信念、排除万难,以远景感召、引领众人积极投身划小承包。其中,大小CEO对话成为一线小CEO向集团管理者理解政策、学习管理的好途径。

 

3、分类培养 线上线下充分整合

 

面授培训环节,学员们分别根据所属类别进入店长班、支局长班、实体渠道班及商客渠道经理班接受针对性的课程培训,弥补相应的能力短板。其中,引入了《4D卓越团队》、《绩效设计六步法》、《渠道经理沟通九宫格》与《数据带你玩转店面》等四门由电信学院会同内训师们自主开发或内化交付的课程,前两门在店长班满意度居前,契合了店长在团队管理与绩效提升方面的迫切需求,而原创设计的创新类研讨活动"智慧交易场"则充分调动学员的积极性,分享成功经验,碰撞问题解决思路,共同输出当前关心业务难题的解决方案。同时,电信学院在网上大学设立了"CEO特训营"专区,要求参训学员在训前完成3门在线课程学习,并在学习圈建立"CEO之家"推送学习资源,为小CEO们搭建了及时充电、工作交流的平台。 2016年还为未能来参加培训的其他小CEO开设了线上精讲班,让好的培训,好的课程尽可能惠及多的人,尽可能发挥多的价值!

 

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未来与展望

 

随着电信第三次战略转型--走向智能化的开始,对高质量人才的渴求与要求也从未停止。从"CEO"人才战略承接企业业务发展战略的探索,让电信学院时刻以为支撑业务发展为目的的培养发展目标。未来到底需要什么样的人才?什么样的培训发展模式有效?不与时代接轨,不与战略契合,不与业务匹配的人才培训发展模式都是会被淘汰的。

 

因此,电信学院将时刻保持对战略、业务方向的关注,灵活调整对人才的能力要求,及时新升级;在人才选用上,电信学院将于与人力部,业务部门共同打通岗位晋升,开展系统化的岗位认证;同时深化应用在线胜任能力测评,用数据驱动精细化培训,让资源投放有的放矢,让个性化培训成为可能;在人才储备上,基于上一级岗位能力要求,提早进行队伍储备。后在学习方式上,提倡以终为始,加快互联网学习方式创新,以及跨界学习,引入外界先进的学习理念和思路,打造契合电信转型3.0时代的人才培养发展体系。变化是亘古不变的真理,拥抱变化,敢于创新不仅在企业战略发展上需要落实在我们的人才管理实践上。

 

电信学院简介

 

电信集团公司(简称电信”)成立于2000517日,注册资本2204亿元人民币,资产规模超过7700亿元人民币,年收入规模超过3800亿元人民币。电信是三大主导电信运营商之一,是我特大型有通信企业、上海世博会全球合作伙伴,连续多年入选"世界500强企业",连续多年被际权威机构评选为亚洲受尊敬企业、亚洲佳管理公司等。

 

作为综合信息服务提供商,电信为客户提供包括移动通信、宽带互联网接入、信息化应用及固定电话等产品在内的综合信息解决方案。20165月,务院首批双创企业示范基地。参与者之一。

 

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电信学院市场与销售人才教研中心

 

电信学院市场与销售人才教研中心,致力于在全集团范围内培养和打造适应企业转型发展的前端销售、市场管理人才队伍。中心秉承信任、创新、专业、开放的理念,由8名具备专业背景和市场管理经验的成员组成,经过多年的实践和探索,在人才规划、人才测评、行动学习等方面积累了丰富的经验,沉淀了先进的培训方法和学习产品。曾获企业大学具传播价值奖等荣誉。

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