"鸿鹄高飞"复合型管理人才培养发展计划

常熟农商银行:"鸿鹄高飞"复合型管理人才培养发展计划


专家点评:

 

该公司的"鸿鹄高飞"复合型管理人才培养发展项目,是传统银行业在"互联网+"背景下进行战略转型,同时在转型与快速发展中对人才能力要求提升、储备、发展的经典项目。该项目设计有以下特点:

 

1、根据企业的发展要求设计了三个层级的人才梯队建设与发展计划。能够把人才标准建立,评估、反馈及培养发展结合起来,整个选拔与培养流程科学、公平、合理。

 

2、在项目运作中充分考虑到传统银行业对人才胜任能力标准的认知程度。因此在企业内部项目推动与选拔公正性的内部氛围营造上,人力资源部的工作很细致,不仅对高层领导及时通报项目进展,也会通过官网、微信、企业内刊等形式向组织内部宣传"不拘一格用人才"的理念,同时对于一时不能入选的员工做好充分的反馈,让整个企业的人才培养与发展变的公正公平、严谨专业充分调动了员工的积极性。

 

3、在培养发展中,面对企业需要复合型人才(前中后台的贯穿)将导师制、轮岗、读书会等形式结合起来,阶段明确以终为始。

 

优化建议:

 

1、项目运作时能够将三个人才培养发展项目的节奏进行完整的规划,项目中的具体培养工作间隔不宜太长。

 

2、发展项目的设计能够紧密的结合评估结果与企业业务发展需要,将培养发展项目与终的业务结果上紧密结合。


江苏常熟农村商业银行股份有限公司(以下简称"常熟农商银行",是具有60多年历史的金融机构。20111128日,由常熟市农村信用合作联社改制而来,是全首批组建的股份制农村金融机构,并在主板成功上市。 

 

我行自成立以来始终秉承"专注小微,灵活高效"的经营理念,以"普惠金融,责任银行"为使命,坚持"三农、两小"市场定位,现已发展成为市场定位清晰、经营特色鲜明、运作机制灵活、业绩稳健增长的现代股份制商业银行。作为"农村金融领跑者",我行大胆改革创新,灵活稳健经营,是成功引进战略投资者、走出注册地开展跨区经营的农村中小金融机构,未来将围绕建设现代零售银行的目标,进一步打造特色化、集约化、专业化的常熟银行模式。

 

目前,常熟农商银行在全拥有营业网点139家,开设30"兴福"系村镇银行,参股6家农村金融机构,资产过千亿,员工逾3000人。面对错综复杂的经济形式,日趋严苛的金融变化,利率市场化改革和互联网金融的双重冲击,传统银行业面临的竞争压力和转型压力越来越大。常熟农商银行清晰地认识到未来要往哪里发展,如何支撑未来的业务发展和战略转型,关键是靠人才。随着机构和业务持续扩张,面对与日俱增的银行业务精细化管理要求,管理人才的缺口和培养压力越来越大。

 

为搭建能支撑战略落地的人才体系,常熟农商银行启动"鸿鹄高飞"复合型管理人才培养发展计划,按"分层进阶、快速培养、梯次成长"的原则,筛选并培养一批具有高眼界、广胸怀、忠诚组织、综合素质优良的梯队管理人才。

 

一、建立人才标准,统一评价语言,形成公正的人才选拔机制

 

借助北森等专业的人才咨询机构,通过战略文化分解、高管访谈、绩优员工访谈等方式进行调研分析,在传统任职资格、业绩评估的基础上,深挖冰山下潜在的素质、个性、品质、动机、价值观等,分别构建高层、中层、基层管理人员能力素质模型,通过专家研讨反复校验,建立人才标准,并按层级分别编制《员工职业成长手册》,宣贯人才标准。通过人才标准的建立和宣贯,使各层级的人才标准清晰明确、公正透明,为人才选拔和培养打好基础。

 

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二、实施人才盘点,借助评价中心,评估并建立人才梯队储备

 

常熟农商银行人力资源部深知业务的创新发展离不开人才的供给。而如何在明晰企业发展战略、制定人才标准后,通过多元化、客观公正的方式把现有人才盘活,并从中选拔、组建承接企业未来发展的人才梯队成为关键一环。

 

常熟农商银行引入北森测评云平台,通过针对不同层级、职类及未来发展方向的测评工具组合,结合线下自主的评价中心技术盘点并形成各层级的人才地图,与此同时构建起清晰的人才梯队。同时,利用测评大数据梳理分析,为人才选拔出的人才梯队配备相应的培养发展计划,使人员培养紧贴业务需求,培养结果落地。

 

以面向新晋管理者的"启飞"计划为例, 重点考察领导力素质、个人行为风格、管理风格、职业价值观等内在潜质;采用360民主评议,一方面可以反馈中层后备人员的群众满意度,另一方面可以反馈中层后备人员现有管理行为,通过比较自评和他评的差距,引导被评价对象重新审视自己,聚焦优劣势,并在未来的管理工作中不断提升。

 

同时,综合运用模拟会议、BEI访谈、体验式测评等评价中心技术,观察被评价者在过去的行为事件中的表现或者在特定的、复杂的、有压力的现场情景中的表现,来综合评价其管理能力和成熟度。

 

经过评估与选拔后,常熟农商银行并没有采用简单公布结果的方式结束期"启飞计划"的选拔。他们充分考虑到了候选人在参与整个培养发展项目中的自我发展与自我认知的需求。常熟农商银行针对进入"启飞训练营"的员工进行了测评结果集体报告解读活动,而对于暂时落选的员工则进行了一对一的测评结果反馈。这样一个以选拔与培养为目的的人才项目,通过精细化的测评工具选择,人才大数据整合以及反馈机制让每一个参与其中的员工都感受到的企业重视人才,不拘一格选人才的用人理念。为后续的"腾飞""领飞"计划推进打下了坚实的基础,同时也传递出企业与员工共同成长的期待。

 

三、实施培养发展,运用多元模式,建立能进能出的人才制度

 

常熟农商银行根据人才盘点结果,借助九宫格理论,筛选出各层级后备人员,组建各层级训练营。针对盘点结果中的集体短板,常熟农商银行制订团队培养发展计划,引导训练营学员制订个人发展计划,采用学习地图、课程培训、导师制、列席重大会议、轮岗制、跨界参访等培养形式,提供资源支持,促进个人发展和团队成长目标的达成。

 

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常熟农商银行将人才培养发展周期定为2年,定期进行阶段性考核,根据考核结果综合评价,确定训练营人员的进出,引入适度的竞争,保持人才梯队的流动性和竞争力。

 

四、持续跟踪反馈,借助科技系统,建立常农商行人才数据库

 

人才的培养发展是一个持续的跟踪、反馈、调整的过程,未来,常熟农商银行拟借助科技系统,从选、用、育、留四个维度,建立企业自己的人才库大数据,包括管理后备人员的测评数据、与岗位胜任力评价相关的定岗定编定薪数据、基于测评短板的培养发展数据、基于动态测评的保留、晋升、后续追踪等数据,为常熟农商银行的人才发展和决策提供依据。"鸿鹄高飞"复合型管理人才培养发展计划只是常熟农商银行人才战略中的一部分,盘点盘活现有管理人才、提升其领导力水平及关键绩效,实现快速培养、提升储备一批的高、中、基层管理人员。未来,常熟农商银行将以任职资格体系建设为基础,由总行人力资源部牵头,各条线、事业部结合自身职能分工,制定专业型人才的能力素质模型,自主开展专业型人才测评、培养模式,搭建专业型人才培养发展体系。

 

常熟农村商业银行简介

 

致力于成为农村金融先行者的江苏常熟农村商业银行股份有限公司(以下简称常熟农商银行),是全首批组建的股份制农村金融机构,在全农村中小金融机构中成功引进战略投资者,走出注册地开展跨区经营,现已获得IPO上市批文。改制15年来,常熟农商银行牢记农村金融改革赋予的使命,坚持服务三农、服务小微企业的市场定位,大胆改革创新、灵活稳健经营,全力打造客户丰富、渠道多元、管理扎实、员工幸福的现代零售银行!目前,常熟农商银行在全拥有营业网点139家,开设30兴福系村镇银行,参股6家农村金融机构,资产过千亿,员工逾3000人。

 

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江苏常熟农村商业银行股份有限公司人力资源部总经理  叶雁琳

 

2005年毕业于南京财经大学金融系,从事金融工作十一年。2009年作为小微金融总部(事业部)创始人之一,长期从事小微贷款业务的本土化实践,曾经管理员工1000余名,余额突破100亿元,贷款户均14万元,不良率0.5%以内。是本土早一批小微贷业务实践者,擅长IPC信贷技术的本土化落地、信贷工厂流程建设、小微贷项目实施、评分卡设计等。

2015年任总行人力资源部总经理,负责全行人力资源管理工作,完成全行职级体系建设,擅长根据岗位价值评估确定岗位薪等薪级和晋升通道,根据平衡积分卡、KPI360进行绩效指标提取和考评方式,确保人力资源管理支撑公司战略的达成。擅长全行人力资源规划及人力资源系统实施与导入。特别擅长人才队伍建设,有丰富的人才测评及盘点经验,擅长各类线上、线下测评工具的运用,负责实施鸿鹄高飞人才测评和培养发展计划,搭建全流程人才梯队建设项目。

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