发掘高潜人才、应对互联网金融冲击

应对互联网金融冲击

 

专家点评:

 

项目特点:

 

1,分步走环环扣的战术保证了整个人才战略的落地。从人才标准的搭建、评鉴工具的选择、评鉴队伍的培养和人才长期培养计划,环环相扣,确保人才发掘和培养不偏离战略方向。

 

2,制定标准的同时关注了战略重心、未来文化特征和潜力模型。人才标准包含了任职资格体系、领导力模型和潜才模型,从过去、现在、未来对人才全貌进行描述和预测,体现了对管理人才实际而深入的洞察。

 

3,开发了相对完整的评鉴体系,搭建了丰富的评鉴工具库,并培养了大量熟练应用评鉴工具的内部测评专家。这是完整的人才评鉴体系的搭建,而非一次性的项目,从而确保了人才管理能够长远持续的开展下去。

 

优化建议:

 

1、人才发展过程中需要不断积累组织领导行为的知识库、案例库

 

2、领导力的发展与组织氛围、学习型组织的关联与促进,可以在后续项目中进一步营造。

 

包商银行成立于199812月,是内蒙古自治区早成立的股份制商业银行,前身为包头市商业银行。目前,包商银行在内蒙古自治区内的包头、赤峰、巴彦淖尔、通辽、鄂尔多斯、锡林郭勒、呼伦贝尔、呼和浩特、兴安盟、乌兰察布、乌海、阿拉善、满洲里、二连浩特和自治区外的宁波、深圳、成都、北京共设立了18家分行、186个营业网点,现有员工7500多人;此外,还设立了小企业金融服务中心,成立了达茂旗包商惠农贷款公司,发起设立了北京昌平、天津津南、江苏南通、大连金州、四川广元、贵州毕节、吉林九台、河南郾城、山西清徐等27家村镇银行;机构遍布全16个省、市、自治区。2015年末,资产总额3402亿元,各项存款余额1665亿元,各项贷款余额1106亿元。包商银行是银监会评定的首批风险小(即二级)的七家城商行之一,近几年监管风险评级始终保持在二级水平。

 

随着物质经济生活的极大丰富、工业经济向互联网经济的持续变迁,经济发展对人才管理的深度与广度提出了高的要求,也促使着整个人力的工作从传统的人事管理,向人力资源管理再到人才管理不断地发展,而在这个大背景下,银行业,作为市场化转型期的代表性行业,受到来自于大经济环境的变化、金融行业的快速发展以及互联网金融领域的冲击,使得整个行业的人才管理工作,都面临着巨大的挑战与变革需求。

 

在这种变革之下,包商银行也在不断加大业务创新与管理精益化,并对人力资源管理提出了高的要求:在快速发展与转型变革之际,如何能够保障有足够多数量与足够好质量的人才以满足业务发展的需求?也正因如此,2015年包商银行的核心人才管理战略定位于发掘高潜人才并有策略地高效培养,初步打造"内部人才供给流水线"

 

2015-2016年间,包商银行陆续开展各级关键岗位后备梯队的搭建与培养工作,选拔出百余位中高层关键岗位的后备人才,并有步骤地推进不同梯队人才的针对性培养。

 

包行人才管理分步走

 

在整个人才管理战略落地过程中,我们实行了明确分步走、环环扣的战术:深刻洞悉人才标准,勾勒"包商人才剪影",解决"当下的包商银行究竟需要什么样的人"的问题,让后续所有的评鉴、培养、选拔都有方向和蓝图;我们基于不同层级的人才标准,开发个性化的评鉴体系,为人才的甄别找到适宜的路径和方法。

 

一、建构能力标准体系

 

能力标准是人才管理的基础工作,是统一管理语言,统一用人标准,落地战略要求以及搭建发展体系的基础也是关键的任务之一。为了能够充分地做到明方向、统思想,包商银行在2015年度搭建了各级能力标准,具体包括:

 

1)包商银行构建了核心序列的任职资格体系,明晰各层级(岗位)的任职资格标准;

 

2)结合包商银行当前的组织战略目标、企业文化导向、及核心管理层的要求,搭建了领导力模型。我们梳理出总行与各事业部高、中、基层领导力标准,具体建构思路如下:

 

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3)建构潜才模型。后备人才没有经历过岗位历练和实践,如何评估预测他们未来在目标岗位上的表现是人才管理中十分突出的难点。潜力模型搭建主要用于选拔未能明确上一层级目标岗位历练而当前也还不具备上一层级能力要求的高潜人才的核心标准,以预测所选拔人才的成长可能性和长期发展性而非短期绩效成果。构建此模型,可以初步解决后备梯队人才的识别和选拔,以及"不在其位如何预测谋其政"的人才考查问题。

 

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二、开发评鉴体系

 

如果说能力体系是人才管理的基础,那么评鉴体系是支撑人才管理工作的核心工具。构成包商银行评鉴体系核心的三要素:工具、测评师与机制。

 

工具:评测工具是人才标准的落地载体。立足于不同的能力标准,我们搭建了丰富的评鉴中心工具库,主要包括以下几方面:

 

1、标准化测评工具库,引入了不同类型的标准化测评工具,包括人格测评工具、能力测评工具、心理健康测评工具等,同时通过机制明晰不同工具在不同应用场景的使用组合与规范。

 

2360度评估工具:360度评估是许多企业都在人才盘点、培养发展和绩效管理中常用的工具。我们将能力标准拆解和剖析,开发了自己的360度评估题库。

 

3、情境评估工具库:从能力标准出发,根据实际不同项目的需要,针对性关键岗位开发了多样的情境评估工具库,含案例分析、公文筐等。

 

测评师:测评工具要充分的发展其价值,关键密钥在于有专业的测评师团队能将工具合理有效的应用。因此,我们组建了内部测评师队伍,测评师需通过系统的培养、考核和认证,才有资格进入测评师库。采用"你听我学,你做我看,我做你看,独立实施"的情景化养成计划,结合理论学习和情景模拟练习,把测评师的培养分为四个成长阶段。学习完成的测评师,经过专家考核,才能正式成为独挡一面的测评师。同时我们建立了测评师管理体系,以规范的制度和流程,加大对内部测评师的激励与管理。

 

机制:

 

在过往的一年中,包商银行较为成功地搭建了系统性的评鉴中心,明晰了多层级评鉴中心的管理与应用机制,并在此基础上开始运用。

 

三、有效的培养机制

 

人才的评鉴,主要目标是服务于不同人才个性化的、长期的培养计划。2015年,包商银行已开展多次高潜后备人才选拔项目与人才盘点项目,根据项目的评估结果,我们甄选出高潜人才并将其列为培养对象,并根据不同人才的特点,搭配个性化的IDP培养方案。

 

我们特别以目标岗位的用人标准为出发点,关注人岗匹配,从专业能力、综合能力素质、经验历练三大核心因素,为后备人才规划发展路径。综合培训、周期性反馈、挂职锻炼等多种方式方法,运用7∶2∶1的结构,开展系统性与针对性相结合的培养,高效地催化成长。

 

包行人才管理的效果

 

通过上述一系列的工作,在过往的一年中,在全行人力资源管理工作中,实现了以下几个方面的价值:

 

1)选拔了一支队伍:按1∶2比例选拔了高潜人才,成为核心储备力量;

 

2)建立了一种发展机制:建立了后备人才管理和发展的机制,将持续的人才开发发展为稳定机制,持续落地;

 

3)营造了一种学习氛围:有了人才蓝图,大家加清楚地知道了自己的提升方向和目标,这有助于全行内部营造积极向上的氛围。

 

在未来的一年中,包商银行的人力资源工作,还会持续聚焦于人才供应链的打造,通过持续不断的人才开发、人才催化,来促进各类人才的数量与质量发展,以支持业务发展的需求,促进战略目标的落地。

 

包商银行简介

 

包商银行成立于199812月,是内蒙古自治区早成立的股份制商业银行,前身为包头市商业银行。目前,包商银行在内蒙古自治区内的包头、赤峰、巴彦淖尔、通辽、鄂尔多斯、锡林郭勒、呼伦贝尔、呼和浩特、兴安盟、乌兰察布、乌海、阿拉善、满洲里、二连浩特和自治区外的宁波、深圳、成都、北京设立了18家分行、186个营业网点,员工7500多人;此外,还设立了小企业金融服务中心,成立了达茂旗包商惠农贷款公司,发起设立了北京昌平、天津津南、江苏南通、大连金州、四川广元、贵州毕节、吉林九台、河南郾城、山西清徐等27家村镇银行;机构遍布全16个省、市、自治区。2015年末,资产总额3402亿元,各项存款余额1665亿元,各项贷款余额1106亿元。包商银行是银监会评定的首批风险小(即二级)的七家城商行之一,近几年监管风险评级始终保持在二级水平。

 

郑英华:包商银行总行人力资源部部长

 

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郑英华,男,汉族,出生于1972年,内蒙古包头人,内蒙古大学工商管理硕士,家中级经济师,现任包商银行总行人力资源部部长。

 

郑英华于1992年参加工作,曾任职于家大型企业、家市委组织部,历任中高层管理职务,之后在2009年加入包商银行人力资源部,并全面管理全行人力资源相关工作。

 

郑英华在加入包商银行的7年时间中,从组织发展的角度对岗位规划管理、人员甄选、人才发展、绩效薪酬管理及人事服务等多个方面进行持续的优化创新和变革。在2013年至2016年期间,带领人力资源部开展了众多的人力资源项目,包括薪酬体系梳理、职位体系优化、评鉴体系与后备体系搭建等各模块项目,从而,逐步将人力资源部从基础的人事服务管理部门提升转型为综合性的人力资源职能管理部门。

 

郑英华的职业愿景是希望能够从人力资源管理的角度去提升企业核心的竞争力,支撑和保障企业的可持续发展和大化盈利,不断宣扬包商银行包容乃大、商赢天下的企业文化,实现组织和员工双赢的美好局面。

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