从2016-2017，同程旅游经历了从线上到线下，从3000人到20000人的巨变。在集团战略转型的驱使下，同程累计完成全年总报道25000人，高峰期当月入职6000人的壮举，这个招聘和扩张的速度在整个行业也是极其少见的。在集团业务快速扩张发展的过程中，作为集团人才发展供给端口的招聘部门，摆在面前的是两个严峻的问题：
1、好的人不一定是合适的人，如何在从招聘时效满足业务部门用人需求的基础上，为集团从招到人变成招到适合集团发展需要的人。
2、随着业务的快速变动，部门之间的拆解和人员的调配时时在发生，如果各部门同岗位之间用人和面试标准不统一，就会出现人员调岗时互不认可的情况，影响人员发展使用。
针对上面的问题，招聘COE团队联合OD开始了集团标准化评价体系的搭建和落地。
一、结合企业胜任力模型建立标准维度
同程内部岗位子类目有近300种，如果我们按照单个职位去建立模型所耗费的时间和精力成本太高，而且操作复杂难以适用，所有我们决定根据集团大的条线分类去整理共性维度标准。集团将所有岗位划分为TCYZ四个条线大类，即研发、客服、业务、职能。在每个条线内职位所具备的软性特性大体相似，区别只在于专业技能而已。
定下搭建维度的大方向后，我们采取了两个动作。找到OD拉取了集团各条线人员的胜任力模型作为维度的参考基础。在此之前OD针对条线、岗位、职级分别都做过相关的胜任力模型，但是往往缺乏实践落地，导致模型终只能束之高阁，通过我们这次的协作也能将他们的东西有一次落地实践的可能。
基础胜任力维度较多，考虑到实施的度和易用度，招聘COE团队内部分为四组展开维度调研和焦点小组，调研对象为各条线绩优骨干、HRBP、业务负责人。调研终形成的结果必须围绕四个关键点：
1、该维度为所在岗位上核心关键共性维度，有一票否决的维度优先。
2、该维度是易于理解且客观可评价的，有明确的鉴别标准。
3、符合核心关键人员的共性素质和未来成长目标。
4、后形成的维度必须公示到各用人部门且得到绝大多数认可。
得出维度后通过北森自带的评价模板功能编辑上线，关闭其他的评价表，同步到各条线招聘专员使用规范和使用的必要性。
二、根据维度提炼面试工具
通过之前的做法，我们在每个条线都提取了5-7个共性核心维度。这时我们面临的另一个问题是，由于业务扩张过快和面试量过大，面试官队伍的储备出现严重不足。大量的一轮面试官来自于基层管理岗位（客服领班、销售店长、研发TL等）。这一类面试官往往因为业务能力较强而得到晋升，但缺乏规范化的管理能力培训和面试经验，缺乏科学的面试方法和工具，对人才的判断多出于主观。
针对这一情况，一方面我们通过上面维度的确定，给到面试官大的面试框架和提问方向。另一方面对维度和胜任力开发了相应的结构化面试题库和定制测评工具，以此调整缺乏科学性的判断方法，辅助面试官进行标准化判断。
三、对齐标准，纳入考核，长期模型优化
在进入推行阶段时又遇到两个问题，如何将大家的标准对齐拉平，以及如何让面试官真正对面试结果负责，认真执行面试判断。
对此我们采取了两个办法，在标准实施的阶段，我们采取了交叉面试的方法，即对同一个面试者在同一轮次安排两个同级别面试官进行交叉面试。交叉面试结束后，两个面试官互相比对面试结果，如果大体判断相符则进入下一环节或淘汰。如判断结果有较大分歧，则先搁置争议，由上一级面试官进行复试，复试后由三人讨论结果彼此分析判断分歧的地方，终得出统一评价，并以此来对齐面试标准。
所以面试官必须在面试后填写系统面试评价，面试和评价记录会留存下来。公司会在每季度对面试入职后的员工绩效进行收集分析，面试官面试人员的绩优率和绩劣率会对面试官的绩效进行相应的加减分值。
后，通过根据绩效结果和对入职人员的长期反馈倒过来再完成对面试维度和胜任力模型的长期优化，做到体制的良性循环。
亮点：
在大规模扩张的过程中形成可复制的用人能力模型；
将胜任力模型成功落地实践并且可根据实践结果长期进行模型优化；
通过被动影响的方式推动了面试官技能培训和面试标准统一；
通过评价的方式对录入人才库的人员做了标签和记录留存，为人才复用打下基础。
