【专家点评】
如案例所言，三一集团作为全球机械装备制造业的企业，近年来受到宏观经济和固定资产投资增速下滑的影响较大。为应对工程机械行业持续低迷的态势，集团积极推动转型升级，同时也在力推际化战略，两方面的发展都需要的人才作为支撑。雏鹰计划作为集团培养生力军的项目，在以下方面可圈可点：
1、严格的入池筛选。按照自主报名、在线测评、综合笔试、即兴演讲、高管面试、董办审查的流程，对年龄、司龄、学历、潜力、意愿做了全面考量；
2、完整的培养规划，特别是集中培训与在岗实践相结合。用管理理论与技能培训的形式提升能力，同时利用末位淘汰和违规淘汰不断优化雏鹰队伍。
3、任命与持续发展。顺利结业的学员，通过高层评估可以提拔到高的岗位。在这类的岗位上，由所在部门负责人任导师；同时结合不定期座谈，定期回炉培训，将理论与实际工作结合，将大部分学员打造成了三一集团发展的中坚力量。
优化建议：
1、随着时间的推移，不断调整评估和培养方式，保持新鲜感和灵活性；特别是在公司重心的变化过程中，关注人才的差异性，例如际化人才、保险业人才和银行业人才。
2、发展之后，人才的保留也是要完整思考的问题。未来可以完善人才评估体系，增加稳定性指标，请直接上级、斜线上级、各级上级进行综合校准。
三一集团作为全球机械装备制造业的企业，近年来，为应对受宏观经济和固定资产投资增速下滑而引起的工程机械行业持续低迷的态势，积极推动企业转型升级和嫁接家"一带一路"战略，将业务板块拓展至新能源、金融、军工、住宅工业化、物联网、电商等多个领域，形成了"3+1"的经营发展战略，并充分发挥在海外建立的美、德、印度、巴西四大研发制造基地和覆盖120多个家和地区的营销网络优势，加快推进际化进程。目前，三一集团成为家住宅产业化基地和工程机械行业首批入选家智能制造试点示范项目，由三一集团筹建的久隆保险和三湘银行分别成为装备制造业的保险公司和中部民营银行，三一集团旗下的三一重工介入"无人装备"领域。在传统工程机械板块保持行业的情况下，三一集团的转型升级也取得了重大突破。
是什么助推三一成就世界知名企业？
是什么帮助三一在行业低迷的态势中独领风骚？
人才！不拘一格降人才！为了完成对转型升级和全球化战略的支持、满足多元化的人才需求、培养未来的中高层管理人才，除了定向引进外，三一集团还建立了自己的人才培养体系，打造了三一的"黄埔军校"。其中，为三一人津津乐道的雏鹰计划就是针对年轻一代、为培养一批中经营人才而定制的人才发展项目。
雏鹰计划概览
发布"招贤榜"，为年轻员工提供50个副总经理、副总监职位，在三一集团范围内公开选拔符合基本要求的潜力员工，对其进行专业评估，通过科学完善的培养体系与重点关注，孕育未来的经营人才。（图为报名基本要求）
■选拔形式
由员工自主报名，提交简历和自荐信，对凡是符合基本要求的报名者安排在线测评和笔试，综合考察品行、基本素质、逻辑思维能力等方面后，甄选有发展潜力的员工参加即兴演讲淘汰赛、三一集团副总裁和人力资源总监见面会，后交由三一集团董事长办公室进行审查，并确定终的参训名单。一系列严格的甄选方式保证了结果的公平性，也达到了优中选优的目的。
■培养规划
雏鹰学员培养分为集中培训和在岗实践两个阶段。阶段的主要内容为军训、文化知识学习和团队活动，目的是锻炼意志品质、夯实管理基础知识、提升个人素养、打造团队精神、培养良好的工作和生活习惯。文化课程体系主要围绕管理理论与技能、领导力、职业素养与专业能力进行设计，并在课程中导入了与三一集团转型业务板块密切相关的互联网、大数据、工业4.0与智能制造等内容。
第二阶段为在岗实践。学员在新岗位上配备导师进行辅导，三一集团人力资源总部每月跟踪管理，每季度组织学员参加一次集中培训。课程内容根据学员需求进行设计，并且组织高管座谈会了解学员的工作学习动态。科学完善的培养措施为学员实现跨越式成长打下了坚实的基础。（图为学员培养计划）
■筛选淘汰
雏鹰计划的目的是优中选优、培养未来的中经营人才，因此筛选淘汰成为常态。学员淘汰选拔分别在两个培养阶段执行。集中培训阶段分末位淘汰和违规淘汰。末位淘汰即每一次的文化理论综合考试都会进行考核排名，不及格的或排名后5%的淘汰。违规淘汰即在培训期间学员违反了日常培训考核细则和公司相关制度规定，比如累计两次迟到将被淘汰。岗位实践阶段，学员会与所在部门签订绩效合约，给予两次调岗机会，若不能胜任岗位要求，则调整至低职务的岗位或回原岗位工作。
■晋升任命
经历了层层选拔并通过培训顺利结业的学员，会参加三一集团董事长、总裁、人力资源总监和其它高管组成的面试会议。公司根据每位学员的意愿和意向岗位，综合考察知识、技能、素质、经验与岗位职责，任命至合适岗位进行在岗实践。（图为学员综合评价表）
■跟踪培养
雏鹰学员被任命至新岗位后，进入日常跟踪管理阶段。
1、实行导师制：任职副总经理、副总监的学员由各事业部、职能总部的一把手任导师，任职其它岗位的学员由所在部门的负责人任导师。导师明确学员的岗位职责并定期辅导面谈，面谈情况写入辅导记录本，导师对辅导内容签字确认，由三一集团人力资源总部归档成一人一册。
2、组织高管座谈会：学员在岗实践期间会不定期参加座谈会，三一集团董事长、总裁、人力资源总监、各部门的一把手参加座谈，与学员交流岗位工作、读书学习、问题与建议等情况。
3、短期集训：三一集团人力资源总部结合学员需求定期组织短期培训，理论学习与岗位实践相结合。（图为学员辅导记录本）
■阶段成果
雏鹰计划从三一集团近三万名员工中层层选拔和培训，终通过考核的学员全部获得晋升，跨度大的连升四级。任命至新岗位后，他们在研发、制造、商务、营销等领域实现了效率提升、成本降低、销售增长和大型项目突破等各项目标。2015年度80%的学员绩效被评价为"上"或"中上"，他们成为了三一集团转型发展的一股中坚力量。
■实践启示
雏鹰计划实践给予我们人才培养的启示有三点：
1、高管重视，特别是企业的一把手亲自主导和参与人才选拔与培养过程，各层级高管或参与选拔，或亲自授课，或担任导师。
2、赋予实职，任命新岗位的雏鹰学员有详细的岗位职责、工作汇报对象、绩效合约目标和淘汰机制。
3、雏鹰品牌在公司内部成为"不拘一格降人才"的代名词，深得各级干部、员工认同。
全球经济环境虽不景气，但并非一潭死水，各行各业都在寻求创新和突破，而创新和突破需要的就是人才，立足于公司需求的人才培养是获取企业人才有效的途径之一。三一集团董事长梁稳根先生曾指出："培训的投入产出比是高的，只有员工先了，企业才会。"雏鹰计划是三一集团着眼于现在和未来发展的核心人才培养项目，是一次"不按常规"出牌的人才培养创新和探索，雏鹰学员未来的发展值得期待。
