项目经理岗位胜任力模型设计及能力盘点

上海隧道:项目经理岗位胜任力模型设计及能力盘点

 

专家点评:

 

项目特点:

 

1、开放的发展态度:作为技术的企,不止步于当下,而是能够用发展的眼光和态度学习和引入新的人才管理方法,推动人才发展;

 

2、兼顾现在与未来:不仅仅关注在岗项目经理,前瞻性地关注了后备项目经理人群;

 

3、高层重视:董事长全程参与项目进程,并带动高管对项目结果进行讨论,有利于项目后期的落地和运用;

 

4、体现员工价值:注重过程中对员工反馈,通过测评结果的一对一反馈,提升后备项目经理的自我认知和发展积极性。

 

优化建议:

 

1、后期发展仍需进一步跟进:基于对项目经理&后备项目经理团队特点的分析,后期仍需要多IDP追踪计划和培训资源的投入,以切实实现团队能力的提升;

 

2、需关注整体人才梯队的搭建:项目经理作为核心岗位确实需要优先关注,但是整体人才梯队的搭建也不容忽视,只有这样才能保证人才供应的充足和高质。

 

世界在变,创新不变

 

上海隧道始终秉承"承载城市梦想,建筑美好生活"的理念,凭借自身技术优势和智慧化管理模式为客户提供服务。虽然拥有50多年的历史和的技术,但上海隧道从未止步,始终在为筑成科学、可持续发展的城市生活而持续努力。

 

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自创建以来,上海隧道始终保持行业35年的前瞻技术优势,并以雄厚的前沿技术、研发实力引领行业的技术发展方向。上海隧道的一切成功与坚持都离不开其一贯以来的人才理念:高度重视人才和技术创新,用"人才""创新"增强整个管理系统的协同效应,提升服务,打造好的未来。

 

变化中的人才要求

 

2015年,在宏观经济压力加大和行业增速放缓的背景下,上海隧道依靠核心业务竞争力以及各业务板块之间的集成协作能力,保持了经营的稳步增长。但为了进一步整合内部资源配置、加强业务的专业能力,上海隧道也面临着多精益管控、资源整合方面的压力和挑战。

 

在业务上的挑战可以总结为以下三方面:

 

1、重点突破PPP项目是指政府与私人组织之间,为了合作建设城市基础设施项目或提供某种公共物品和服务,以特许权协议为基础,彼此之间形成一种伙伴式的合作关系。

 

2、全面优化,做好内外部信息共享。利用信息化手段,做好产业前端、中端、后端的经营市场信息共享。

 

3、内外并重,积极进行市场布局。抓好海外和市场布局,做好区域市场的布局及新兴市场的进入、拓展和维护工作,做到"新的区域不做新的领域,新的领域不涉及新的区域"

 

基于以上挑战,上海隧道也对人才提出了高的要求:加"职业化",不仅要保持专业的匠人精神,也要关注项目中对经济效益的管控,加强全局统筹以及团队建设的能力。

 

关注核心人才

 

上海隧道一向重视对内部人才的培养和发展,因此针对人才进行了不同层面的策略设计。比如:全面了解公司内部关键人员的性格特质,以优化人员搭配,实现优势互补;运用北森测评对经营团队的员工进行盘点,以帮助员工在未来职业发展中做出合适的选择;在校园招聘中聚焦公司的核心要求,将对人才的评估前置等等。而这所有策略之中,关键的则莫过于对上海隧道的核心人才--项目经理团队所进行的人才盘点和储备。

 

对于上海隧道,项目经理是企业小却重要的经济体,是企业利润的来源,也是对外的窗口,外界对企业的认识都是通过他们来展示。因此对上海隧道来讲,核心是人,而人的核心便是项目经理。

 

基于发展的精细化人才盘点

 

相信许多企业都感到内部人才的培养速度赶不上企业的发展速度,上海隧道也不例外。尤其是对于项目经理这类既关键又需要长期经验积累的岗位来说,很多时候业务的拓展速度会明显高于项目经理的成熟速度。在这种情况下,人才盘点项目的设计就必须与企业发展对人才的需求相匹配,并尽量兼顾精细化和前瞻性--这就意味着对项目的精细化设计,以及对未来应用的切实考虑。

 

从精细化方面来说,上海隧道就对本次项目的各个阶段进行了详细的规划及充分的准备工作。项目过程中的关键点可提炼如下:

 

·20158月完成访谈,形成项目经理胜任力初稿;

 

·20159月完成绩优项目经理试测,完成数据分析;

 

·201510月确定终的项目经理胜任力模板;

 

·201511月完成线上评估工作,以及线下一对一反馈;

 

·20162月完成项目总结,向集团高管汇报,明确培养方向。

 

每个阶段都预留了较为充足的讨论时间,并邀约业务部门和高层管理者全程参与,保证了项目在内部获得充分的支持和认可。在项目准备方面,上海隧道也对盘点对象进行了预分类,不仅对在岗的项目经理按照其在岗表现进行了区分,也将后备项目经理纳入了盘点的范畴,从而为后续盘点数据的分析和解读打下了良好基础。

 

从前瞻性方面来说,上海隧道不仅就项目经理团队和后备项目经理团队的共性、优劣势进行了分析,绘制了人才发展地图;进一步地探讨和反思了项目经理上级在管理中可能存在的惯性模式和领导力短板。就如同上海隧道董事长在研讨中所说:"团队中出现共性的问题,有时候并不一定是这个团队的问题,很可能是因为他们的管理者本身也有问题。所以,在未来发展中,项目经理和后备项目经理要提升,他们的管理者也要做相应的提升。"

 

实现企业与员工层面的双重价值

 

组织与个人是企业发展的一体两面,只有关注组织与个人的共赢,才能真正达成企业可持续发展的目标。但可惜的是,在许多组织设计的人才发展项目中,人资部门与业务部门往往将关注重点放在了组织价值的提升层面,而忽略了人才发展项目能够为个人带来的价值。

 

上海隧道在针对项目经理的盘点与储备项目设计中,就综合考虑到了企业与员工的不同诉求,从而展现出了组织对员工发展的关切,也提升了员工自我发展的积极性。从组织层面来说,上海隧道对现有项目经理团队的共性特点及团队中个人的个性特点都进行了详细分析,从而为企业未来的人才运用和发展指明了方向;从个人层面来说,上海隧道则非常关注对员工的沟通和反馈。在本次项目中,上海隧道特意安排了盘点后的一对一反馈环节,可以帮助员工清晰地理解盘点的目的和意义,明确自己的优劣势,使得个人的未来发展方向与组织达成一致。就如上海隧道的价值观所呈现的:在"为民造福""实现自我",在"实现自我""为民造福",两者辩证统一,组织与员工的价值也是辩证统一的。

 

高管全程参与,确保项目效果

 

本次经理盘点与储备项目的顺利推进,与上海隧道内部较高的执行力和高管的大力支持密不可分。在本次项目中,高管关注并参与了从前期宣导、模板定制、后期评估到结果汇报的整个过程,并将针对项目结果的分析放入了高管会议中进行研讨。这足见上海隧道对人才发展工作的高度重视,而往往一个企业对待人才的态度就是这样从上到下得以传递和传承的。

 

作为一个在专业和技术上不断创新、精益求精的公司,上海隧道在人才管理方面也延续着一贯的专业作风,对项目的精细化设计、高效执行和前瞻性应用层面无不体现出其对人才的重视及专业用心。正如其人才理念所说:"用人才和创新增加整个管理系统的协同效应,提升服务,打造好未来。"相信上海隧道在未来能够凭借不断提升的人才优势支撑起加坚固的业务优势。

 

上海隧道工程有限公司简介

 

1965年,成立上海市隧道工程公司,成为早进行盾构隧道试验和工程应用专业工程建设单位。19658月至19709月承建我首条越江隧道——上海打浦路隧道,采用自行研制的Φ10.2m网格挤压盾构,在黄浦江底掘过1322m,结合工程而开发的盾构隧道、隧道衬砌、连续沉井等四项关键技术获1978年全科学大会奖。

 

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范海平:上海隧道工程有限公司组织人事部经理

 

范海平,男,19597月出生,本科学历,经济师,硕士生导师。现任上海隧道工程有限公司组织人事部经理。

 

20043月至今,他负责隧道公司人力资源工作期间,应用现代人力资源的管理知识和方法,在人才培养、引进和激励上倾注了较大的心血。在隧道公司发展战略的基础上以人才先行观念、人才市场化、际化的观念,制定了公司人才强企战略,充分贯彻了造就人才、成就人才的隧道公司管理哲学的核心理念,通过全面、系统的人力资源开发和管理,逐步建立与公司发展战略相适应的市场化、社会化的人力资源管理新模式。

 

配合人才战略的实施,他主持开发了隧道公司《员工队伍客观性职业能力指数》、《员工职业发展四通道》、《职业项目经理管理办法之组织人事管理制度》、《上市公司人力资源管理内控设计》、《项目经理岗位胜任力模型及能力盘点》等量化考评工具,以此客观评价和监测公司员工队伍建设的工作质量。同时他还组织策划了全市家企业人才服务工作站——上海人才市场隧道公司工作站,实现了企业人才管理模式的重大突破。此外,在人才培养、激励等机制建设中,贴近企业实际,创新工作方式,员工队伍的年龄结构、专业结构有了明显的改善。在他与各级人事管理同志的共同努力下,隧道公司人力资源管理工作逐渐形成总量控制合理、优势特征明显、层次水平较高、配置精干高效、使用方式多样、能进能出有序的新格局,使管理、技术技能密集的人力资源成为公司可持续发展的核心竞争力,使公司成为人才成长的摇篮,支撑了公司近年来的快速发展。

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