企业变革期的中高端人才寻聘

长虹创建于1958年,从军工立业、彩电兴业,到信息电子的多元拓展,已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨企业集团,并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。


2017年长虹品牌价值达1319.75亿元人民币,继续稳居电子百强品牌第六位,居制造业500强第58位,四川百强企业位。


摘要:组织管理的本质,就是对人才的管理,组织的形式和性质多种多样,但对所有组织而言,终的成败仍然取决于人。人既是问题,也是答案,特别是中高端人才是企业发展成功的关键。


以下将企业变革期的中高端人才寻聘视作一个完整的系统,主要从企业变革期的特征、人才寻聘的流程、寻聘后管理三个方面进行阐述。 


引言:


互联网技术的发展,消费者的行为改变,越来越多的企业进行转型升级,这一过程中,人才的升级以及中高端人才的寻聘及聘后融入管理越来越重要。


一、企业变革期的特征


(一)时代的变革


互联网技术的日益成熟带来时代的变迁,从工业时代逐步转入互联网时代,工业时代的显著特征是在物理的世界里,以事物为本,商业行为是可计划、层级化、矩阵式,管理行为都是计划执行反馈,以销售推动发展;


而互联网时代的显著特征是在虚拟世界里,以关系为本,商业行为是不可知、去认知的,管理活动变为平台化、小微化、试错迭代、共享长板,以好的产品推动发展。


(二)企业的变革


企业如人,都会经历出生、成长、成熟、衰退的自然生命规律。企业的兴衰是必然的,大众创业的背后自然是大多数企业倒下,但仍有一些企业可以通过对自己生命周期的有效管理,在关键阶段进行大胆而持续的变革,推进产品生命周期管理,企业转型升级管理,人才梯队管理,一切围绕市场、客户进行持续的改革。


(三)变革期的人力资源特点


变革期的企业战略重点是转型以实现二次创业,由变革管理取代体系管理。人力资源管理也随之进入变革阶段,此时人力资源管理重点由人力资源开发向如何留住核心员工及辅助软对实施变革转型。优化人才结构、减少冗员、人才转型是此阶段的工作重点。


(四)变革期人才发展战略


为应对企业发展战略转型的需要,这一时期企业人才资源战略的核心是:在业务转型的背景下确定人力资源角色定位,以支持业务转型,逐步实现人力资源业务合作伙伴的职能,为业务提供有价值的人力资源解决方案。帮助企业成功转型。


,整合行业人才,推动企业战略与业务转型变革;


其次,要做变革的沟通者,上传下达,及时发现变革盲区;


再次,要创造出学习型氛围;


后,让变革成为一种常态,渐进式推进,而不是偶然才发生的事情。


二、企业变革期的中高端人才寻聘


(一)中高端人才流动趋势


1、中高端人才的成熟先于业务的成熟,人才的流动是敏锐的信号;


2、高端人才看重企业文化与个人价值观的匹配情况,对薪资的态度不如初级人才那样急迫;


3、企业的快速成长、移动互联网的、创新经济的突现、资本红利的影响,影响对全球化人才的吸引力越来越高;


4、中高端人才流动趋势:

    方向

全球  →

外资  →本土

资  →民资

传统  →互联网

规模  →创业


(二)中高端人才的寻聘


的企业环境较为复杂,人才具备多样性,要寻找到匹配的人才并保证其长期的适配性,需要企业从以下几个方面注意: 


1、企业文化的适配性


人才圈层特征:以人才的集中来看,有外企圈、民企圈、企圈、互联网圈、创业圈,每个圈层的人才主要特点不同:

    人才圈层

 主要特征

外企

系统、培训

民企

老板、公司

稳定、政治

互联网

圈子、方向

创业

热爱、伙伴


2、文化融入的关键性:80%的中高管均因无法适应企业文化后以失败告终,组织在招聘初期必须评估与比较高端人才的领导风格与个人特质与公司本身的文化契合融入度。


3、企业现状:企业在寻聘高端人才时,希望找到的人才雪中送炭的同时能锦上添花,一人能多能且多职,既能建组织、带队伍,又能谋事做事。但现实是神人很少,多的希望寻找经验、能力、口碑相匹配的人才。


(三) 招聘定位及流程:


1、招聘团队的定位是业务合伙人,与业务部门互相成就,专业的人做专业的事:



  招聘团队

 业务部门

   职责

   把关

决策

   角色

   咨询

    客户

   角色

   政委

    团长

   属性

   过去

    未来


 2、业务梳理


用人部门梳理具体的业务方向、业务模式和职责,未来12个月的目标与绩效,寻找有目标性的候选人。


 3、候选人寻找


互联网和广告对于中高端人才的作用较小,这个群体倾向于利用个人关系,在搜寻时采取灵活的做法,往往能够出奇制胜,灵活运用全球资源进行搜索或者发掘可培养的人才,往往能使搜寻工作事半功倍。


 4、候选人评估


(1)通过面试辨别候选人以下能力:


核心属于公司的能力或者团队的能力还是自己的能力;能说还是能做,专业型人才还是综合性人才。


(2)以业务为导向的寻聘 以能力为核心的评测;


A、经验来筛选、能力来评估、背调来验证;

B、基于事实的评估、不能基于假设与理论;

C、无法通过事实验证的能力,评估其潜力。


(3)核心能力为评估主线


多三个核心能力,必须与业务目标优先匹配,贯穿业务目标、面试、评估、背调的全过程。以相同的标准判断不同背景的不同候选人。


(4)面试方法


组织具有合适的能力和动机的高水平评估者对候选人所需能力进行自上而下、自下而上的推演与论证。


(5)终寻找:职业经理人——创业经理人——连续创业者


稀缺资源:有过创业经验的职业经理人、有企业家精神的职业经理人、有跨界成功的职业经理人;


明星:创新精神、学习能力、能力、口碑、经验、个人特质、文化契合;


人才观:能力经验评估候选人是否契合,可选择跨创业、跨文化的候选人,但融入试错成本;


引进维度:找的人放在一起到明天;找明天的人放在一起到后天。


三、中高端人才寻聘后管理


(一)如何引进


中高端人才对收入的重视程度符合市场行情,对人才进行深度挖掘,找到他内心身处追求,用未来卖现在,用情怀钓承诺,创造而非执行,全能而非单项,不同而非重复。


(二)如何用好


文化上采用共容和授权的方式,用内部管理人才协助促进新任管理者在组织中的融合;采用合伙人方式进行职业化管理或者合作创业;对中高端人才的期望从适度往迭代加深;工作中所犯的错误采用心慈刀快的处理方式;所有中高端人才的工作态度和能力没有好,只有合适与匹配。


(三)定期跟踪与复盘


新任管理者的成功融入并非是件易事,需要企业和HR部门定期跟踪其进程并复盘后改进,积淀成为公司宝贵的用人经验,助力公司中高端人才的决策。


综上所述,中高端人才的寻聘和决策是一个复杂的系统工程,包括一系列系统和专业的决策与管理,需要企业的重视以及反复的学习与改进终成为企业的核心竞争力。


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