【专家点评】
项目特点：
该公司是家专门从事支线航空客货运输的航空公司。企业急速发展的同时，对人才的数量和质量都提出了很大的挑战。为了解决这个困境，该公司启动了“高鸽翔宇”人才评估发展项目，并搭建企业内部的人才梯队。该项目的几个特点如下：
1、 人才管理工作紧扣公司经营发展目标和战略，并聚焦到队伍优化、数量补充、培养加强上；
2、 很好地将“能力技术、评估技术、发展技术”运用在公司的人才管理过程中，形成了属于该公司自己的人才发展战略——挖掘、培养和留住高潜人才；
3、 很好的将评估结果进行落地，从个人层面的《一岗一备SP计划》到组织层面的领导力研修班，让评估结果开花结果。
优化建议：
1、好的发挥业务部门在人才培养发展中的优势，整体人才管理将会起到事半功倍的效果。
2、补充培训效果的验证环节，整个人才培养发展体系将加完善。
华夏航空股份有限公司（以下简称“华夏航空”）是家专门从事支线航空客货运输的航空公司。其以“一通达天下”为品牌口号，以己之力，联合政府、企业与个人，打破空间与社会的阻碍，构筑“通达”的交通网络，构建“通融”的社会。公司成立十年来，致力于编织立体交通体系中薄弱的部分——支线航空网络，为新兴城市居民带来经济、便捷的交通选择，也为区域经济发展带来了无限的生机。随着机队的扩大、基地的拓展、多航线的开通，华夏航空的这一模式给多地方和人们带来美好改变的同时，公司人才梯队建设的问题也摆在了面前。
困兽之斗
随着我民航业的高速发展，对高素质、专业化、应用型民航人员提出了大量的需求，人才招募和人才培养就成为了较大的难题。对于华夏航空而言，结合公司的战略发展，聚焦人才的核心需求，主要表现在几方面：
1.在人才多样性需求上：基于公司的际化战略，我司在航空、生鲜、旅游等领域，市场、品牌管理、服务、法规等方向均有大量人员保障需求。
2.在人才数量的需求上：根据公司的战略输出，公司除了在原有的干支结合领域、生鲜领域、旅游领域、电子商务领域发展外，还将在金融、投资领域进行发展。根据人机比数量，预计在2022年，公司的飞机总量由现在的25架扩充到80架左右，对维修、空保、空乘类专业人员的数量和质量要求也进一步提高。
3.在人才结构的需求上：其一在不同层级的人才结构方面，集团化复合型中管理干部（分、子公司总经理）的人员任有需求；其二在技术、业务骨干和专家方面，五个职位序列人才分布合理性方面有待优化；其三在核心员工年龄构成、专业和学科构成方面，需要将人才持续性供给与保障，通才、专才与复合型人才相结合共同发展。
在人才质量的问题上，由于企业在过去几年中的快速发展，公司内部各层管理者都被快速提拔，导致根本没有时间停下来沉淀自己，提升管理能力。领导层深知，若想公司能够健康地快速发展，必须要地选出人才，并给予适当的培养提升。
破局之路
为了好地解决人才难找、快速用人的问题，公司在持续的外部招聘工作中，确定了要加大内部人才储备的步伐。公司的人才发展战略是“挖掘、培养和留住高潜人才”，基于这样的人才自立化定位，继与北森合作的2014年期人才盘点取得明显效果后，2015年下半年，根据“识别人才-诊断人才-培养人才”的发展思路，再次联合北森启动了全公司范围内的人才盘点项目。详细步骤如下：
基于人才盘点的结果，由各业务部门直管领导提名，并经过人力资源部初审，报公司干部管理委员会审批通过后，终形成以下ABC库人才梯队名单：
高鸽翔宇
根据牵引性和补充性的要求，前期素质模型的构建、人员的选拔与评估，为公司建立后备人才的整体发展规划奠定了基础。在人才培养发展方面，重点从个人和团队两个方面着手。
在个人方面，将北森的测评报告反馈给员工本人，帮助其全面了解自身的优势和不足及未来可重点提升的方向，确定通过何种方式进行提升。通过内部培训的方式对员工的上级进行测评技术的转移，教会上级领导如何看懂下属的报告、如何给下属做反馈，以及如何与下属一起制定他的个人发展计划，并将培养计划制定在针对关键岗位的《一岗一备SP计划》，助力其长远发展。
在团队方面，根据不同层级后备人员的综合情况，发掘这一批人员普遍存在的问题，而后从发展的必要性和可行性两个维度锚定应该优先发展的方向，再针对发展方向提出可行性高、效果显著的具体发展手段，终形成后备人员的整体发展规划，并落实到领导力提升主题研修班的课程设计上，使得培训内容加聚焦。
人才管理
通过半年多的人才盘点，整个人才后备项目在华夏航空顺利运行，取得了突出的成果：完善了各个段位的能力素质模型并实现了科学的人才选拔与储备，促成了职场计划性人才培养的实施，在内部人才流动中，通过备岗的培养计划，人才培养的符合率年度达到90%以上，年轻骨干员工的能力建设实现了快速的发展，新的管理岗位补给问题得到了极大的缓解。在公司与员工间共同发展的平台上，通过三级的后备人才库的选拔和培养体制，为快速发展下的华夏航空解决了外部招人难问题的同时，也梳理出了从公司战略到后备人才管理的落地思路。
接下来，华夏航空还会根据战略的调整和组织发展的变化，加细化和深入地进行人才盘点，对重点业务部门进行深层次的盘点，定义属于业务板块的细化人才标准，找到人才的优劣势，加有针对性地对储备人才进行培养。实现人才培养和发展的持续供给。
华夏航空简介
华夏航空有限公司（以下简称“华夏航空”）是家专门从事支线航空客货运输的航空公司。2006年于贵州省贵阳市正式注册成立，同年9月实现首飞，目前在贵阳龙洞堡际机场、大连周水子际机场、呼和浩特白塔际机场、西安咸阳际机场设有基地，主运营基地设在重庆江北际机场。
华夏航空采用世界第三大飞机制造商加拿大庞巴迪宇航公司生产的CRJ900NG飞机为主力运营机型，截止2016年7月，机队规模达25架。现已开通航线50余条，航点60余个，其中支线航线和独飞航线比例超过90%。预计2018年，华夏航空将拥有飞机54架。
华夏航空以“一通达天下”为品牌口号，以己之力，联合政府、企业与个人，打破空间与社会的阻碍，构筑“通达”的交通网络，构建“通融”的社会。公司成立十年来，致力于编织立体交通体系中薄弱的部分——支线航空网络，与大型干线航空公司、政府、机场通力合作，开创了以三四线城市与一二线城市的互通互融为目标的航空运输模式。为新兴城市居民带来经济、便捷的交通选择，也为区域经济发展带来了无限的生机。随着机队的扩大、基地的拓展、多航线的开通，华夏航空的这一模式将给多的地方、多的人们带来美好的改变。
尹巧妹：人力资源总监
吉林大学哲学硕士，个人拥有超过15年人力资源管理经验，先后就职清华同方、和记黄埔、海默尼等大型企业任人力资源管理职位，现任华夏航空有限公司人力资源总监。喜欢挑战，信息敏感度高，善于学习、实践、总结，自我定位为学习型、研究型人力资源管理者。热爱生活、喜欢旅游、阅读、珠宝鉴赏。
