前海人寿交付中心:招聘业务构建之路

一、前海人寿简介


前海人寿保险股份有限公司(以下简称“前海人寿”)于2012年2月获得保险监督管理委员会批准成立,是总部位于前海蛇口自贸区的全性创新型金融保险机构。诞生于前海、以前海命名,前海人寿自成立以来,秉承“合规稳健、专业创新” 的经营理念,坚持“拼搏进取、务实高效”和“前瞻所有、海纳所需”的企业文化,历经几年的扎实发展,业务持续、稳健、快速增长,呈现出十足的发展潜力。


二、行业及企业战略对人才管理提出的挑战


自公司成立以来,公司机构迅速扩张,2013年完成了广东省内的机构布局,此后迅速在上海、四川、湖北、江苏、山东等省开设机构,初步实现了全性保险机构的战略。2016年保费规模突破1000亿元,投资规模突破2000亿元,前海人寿被喻为保险行业的黑马,吸引了行业、客户、人才的关注,发展势头迅猛。


2017年以来,整个保险业度过了宛如在热锅上煎熬的半年,空前的发展机遇与严峻的现实挑战并存。为全面落实党中央、务院关于做好金融业风险防范工作的有关部署,保监会于4月份在相关文件中发布了关于坚持“保险业姓保、保监会姓监”,落实防控风险、服务大局、改革发展三大战略,加强和改进监管,推动人身保险业持续健康发展的总体监管要求。保监会对包括前海人寿在内的所有保险企业都提出了高严格的经营管理和风险控制要求。为了落实监管要求,前海人寿将2017年定位为“转型年”,从经营管理理念到经营管理目标,将思想和行动都统一到深耕保险主业上来,践行合规经营、保险姓保,以钢铁般的决心推进转型,确保步调一致、管理有效。


随着保险行业监管的变化,以及公司发展战略要求,招聘管理面临着巨大的压力和挑战,我们需要一支战略跟随紧、动态灵活性高、交付能力强、专业程度高的组织及团队。只有着力打造加高效的资源配置体系,才能在竞争日益激烈的保险行业里打好人才争夺战,为公司经营发展、转型变革保驾护航。


三、招聘业务交付中心


(一)成立的背景


随着前海人寿的发展,人才成为前海人寿紧缺的资源,招聘成为前海人寿重要的业务。但是前海人寿在公司业务发展的同时,招聘管理面临着三大压力。


1、快速补充大量的岗位空缺。


随着前海人寿不断快速发展,分支机构数量发展迅速,尤其是总分公司的组织升级和业务大幅提升导致了员工编制大幅增加,且业务发展的紧迫性,导致前海人寿人力资源部面临着必须快速补充大量空缺岗位的压力。作为一家招聘量大、组织结构复杂、对招聘质量及效率要求较高的全性金融企业,前海人寿人力资源部招聘管理亟待整合资源,优化招聘体系以解决我们大量的岗位空缺。


2、通过招聘对现有的内勤员工队伍进行优化。


随着公司业务发展,员工队伍亟待优化整合。一是优化员工队伍相关指标。比如截止2016年,机构内勤员工学历大专及以下的学历占比46.68%,部分机构的男女员工比例严重失调,在家放开二胎的情况下,未来用工的压力可能突然爆发,部分总部部门以及机构的团队过于年轻,而有的又过于高龄。二是优化员工来源渠道。机构内勤员工通过内部推荐以及特殊引进渠道占比53.89%(B类及以上采用内部推荐渠道占比90%以上),对员工队伍的稳定性以及组织管理提出了很高的要求。因此,我们必须通过开拓新的招聘渠道引进人员来优化员工组成,实现结构化配置。


(备注:关于内部推荐渠道的优劣:优点是契合度高,效果好,但问题是候选人来源有限,水平有限,近亲繁殖,裙带关系易造成内部矛盾。内部推荐渠道的大量使用使得机构HR没有动力也有很大压力从其他渠道为公司招聘人才,所以在内部推荐候选人来源有限的情况下,机构不断要求降低招聘标准,并且以业务压力大为由给人力资源施加压力导致内勤员工队伍出现风险隐患。尤其是前海人寿的总分公司业务干部全面影响力不够,导致其内部推荐的候选人的质量普遍不高。)


3、员工的素质必须不断提升方能胜任现在以及未来战略需要。


行业人才储备量不够,竞争对手却很多,如何才能在保险行业打赢这场人才争夺战?内外部环境要求我们必须开拓新渠道、健全人才吸引体系、夯实招聘管理系统……多管齐下,整合内外部资源,方能招来高素质的人才。


(二)前海人寿招聘业务交付中心组建


面对上述三大压力,经过系统思考全面分析,总公司人力资源部为了保质保量的完成全系统的人力补充计划,特在2016年提出成立虚拟组织架构“前海人寿招聘业务交付中心”的全新解决方案。


1、定方向


定位:由前海人寿总公司人力资源部在承担全系统所有内勤人力缺口填补的任务下,整合前海人寿目前所有招聘资源(招聘专员、招聘渠道、招聘工具、招聘预算),统一规范招聘作业流程以及招聘标准政策,打破总分公司招聘管理团队组织界限,建立无边界招聘资源共享平台,全力激活总分公司招聘管理团队的招聘业务集中作业模式。


理念:人才是前海人寿紧缺的资源,招聘是前海人寿重要的业务。

使命:打造专业、高效的人才供应链。

愿景:愿每一位求职者都成功。

职责:

(1)根据业务发展需要,保质保量的交付全系统B类(不含三级机构负责人)及以下岗位招聘需求;


(2)全系统的招聘渠道开发与建设、招聘制度流程以及规则的制定和优化,招聘预算的管理分配及招聘成本的控制;


(3)通过招聘管理控制人才引进节奏,不断优化前海人寿员工队伍;


(4)前海人寿招聘团队的组建、培养和管理优化;


(5)前海人寿全范围内的储备人才库的构建和维护;


(6)前海人寿佳雇主品牌的打造和宣传。


2、组团队


前海人寿招聘业务交付中心组建之初由一名负责人、两名执行经理、全总分公司21名招聘官构成。交付中心招聘官职责有如下:


(1)管理所负责部门及机构的招聘需求,按日上报招聘相关管理报表;


(2)负责所在单位的候选人员的面试安排以及材料报批等;


(3)按要求保质保量完成招聘业务交付中心所交付的日常任务,包括不限于招聘海报的设计、招聘制度规则的拟定、招聘项目计划的撰写、新型招聘渠道的开发和维护;


(4)根据安排参与招聘项目比如校园招聘、专场招聘、实习生招聘等;


(5)根据工作需求短期出差,主导或者参与总公司及兄弟机构现场招聘支持工作。

为有效管理及助力招聘官的工作开展,招聘业务交付中心为每一位招聘官配置深圳号码及手机一台作为工作手机,同时为每一位招聘官拍摄职业形象照,为打造一支专业、高效的队伍奠定基础。


3、建制度


自招聘业务交付中心成立至今,结合招聘业务交付中心管理策略,集中修订了《招聘业务交付中心制度流程汇编》,其中包含14项招聘相关制度、流程,31项工作通知。对各项招聘动作进行了统一规范,确保招聘工作有序开展。


通过制度、流程与规则的建立,招聘业务交付中心对总分公司招聘官的招聘行为进行标准化管理,有效确保招聘质量,并降低招聘风险。制度修订后,交付中心执行经理不定期对招聘官制度规则掌握情况进行抽查,不断强化制度的落地与执行。


4、引系统


(1)招聘管理系统


2016年是前海人寿招聘管理工作深化转型的关键一年。过去四年,招聘管理室从无到有,积累了大量的招聘交付经验。随着公司快速发展,招聘需求呈爆发式增长,而高效的招聘交付目标对管理系统提出了高要求。招聘管理系统作为实现招聘策略可持续性管理的IT工具,将在公司招聘业务管理的流程化建设,人才库的有效构建以及企业招聘雇主形象的提升等方面有着极为重要的作用和意义。


经对市场中成熟招聘管理系统的盘点和对比,从以下五个维度考虑,确定采购北森招聘管理系统。


品牌实力:为支持项目目标的实现,综合品牌、实力、服务、技术等因素,拟选购北森的招聘管理系统。北森是覆盖招聘、测评、360评估、绩效、继任及员工调查等业务的一体化人才管理软件平台。


产品优势:北森系统具有平台化、一体化、服务化、创新等特点,能够满足前海人力现阶段和未来发展的需求,和人才测评的整合可以好的提高招聘过程中的体验和质量,新渠道的增加可以降低传统招聘渠道的成本,提升对内的用户体验和对外的雇主品牌。


测评工具整合:北森通过把招聘管理与人才测评进行整合,好的提高招聘过程中的体验和质量,降低招聘成本。


行业经验借鉴:通过使用云服务,把北森所服务企业的佳实践分享在公司招聘工作里进行应用,提升相关工作品质。


管理决策支持:与北森合作,其在招聘数据分析模块的创新,可帮助公司整合招聘数据的并直观呈现,实现用数据推动招聘管理决策。


2016年6月13日,招聘管理系统上线项目正式启动,明确了9人内部项目团队、项目内容及项目开展计划,经过调研、系统建设、内训、试运行,以及对职位管理、简历收取、招聘流程管理、招聘项目管理、人才库管理、入职管理、报表管理等核心内容的设定,北森招聘管理系统已于2016年8月1日正式上线,上线内容包括:招聘官网、微信端招聘官网、招聘管理系统、北森-PS简历同步。


招聘管理系统的上线,使前海招聘进入大数据、全渠道、云模式、一键化的互联网招聘时代。上线后,公司几乎实现了招聘流程全系统化(需求管理、offer管理除外),且系统使用率已实现。


(2)招聘测评系统


总公司人力资源部于2014年引进了北森人才测评系统,且全面应用于总分公司C/D类岗位招聘评价工作中。为提升招聘录用决策的科学性,在对2年来测评系统使用情况分析和研究的基础上,招聘业务交付中心2016年对测评系统的使用做了进一步优化和要求:如简化了总分公司测评选配模板,从以岗位为单位到以部门为单位设置测评模板,为横向对比及团队报告分析奠定了基础;提取关键信息,简化测评报告,并要求招聘官在面试前测评报告供面试官参阅,提升录用决策的有效性;此外要求测评报告放入招聘卷宗,供审批节点的相关领导审阅;

对测评结果进行要求,IBA能力中3项及以上得分低于全平均分或胜任力匹配度低于60%时,需提供说明,即填写《拟聘人员测评结果说明》并上传至入职报批系统备查,等等。


5、拓渠道


为提高招聘业务交付能力及人才供给质量,招聘业务交付中心深化与第三方专业机构的合作,不断开拓创新型招聘渠道,并对传统招聘渠道进行应用优化。


(1)提能增效:专场招聘渠道引进


结合公司业务发展需求及本年度招聘策略,招聘业务交付中心引进了专场招聘会渠道。通过举办深圳专场、广东专场、江苏&苏州专场、山东专场、审计人才专场招聘会快速满足总分公司招聘需求,有效提升整体招聘达成。经过不断实践与总结,得出专场招聘渠道具备以下优势:

A、提升效率、保证质量

全部招聘环节一站式完成,且集中选聘有利于横向比较。提升效率的同时,并保障了人才交付质量。


B、大力宣传、建设品牌


专场招聘会的合作模式要求供应商提供至少两周的全页面及当地页面线上广告服务,同时结合EDM直邮、线下活动、社区推广等宣传方式,极大的宣传了公司品牌,有利于公司知名度、美誉度的提升,能有效辅助雇主品牌建设等工作。


C、人才库建设


招聘会作为前海人寿平台优势、业务及职位推介的线下活动,覆盖了大部分同业公司的候选人,所有到场的候选人都将作为备选人才加入公司人才库,为公司后续的招聘工作打下坚实基础。


D、同业竞斥


通过与主流招聘服务供应商的合作,在与其他主体的人才竞争中,供应商保证排斥对近期招聘服务成功的候选人主动挖角,且不主动邀约公司在职员工,实现较好的同业竞争排次效果。


E、招聘渠道结构优化


专场招聘的引进丰富了现有招聘渠道。过往渠道较为单一,基本只有网络招聘、内部推荐和校园招聘三大渠道,特别在机构层面内部推荐成为大渠道。专场招聘会渠道的搭建及应用,能有效优化渠道结构,避免内部推荐过多带来的裙带关系,弥补网络招聘的被动性及分散性等缺点。


(2)开源节流:内部推荐招聘渠道优化


自公司成立以来,内部推荐一直是公司人才招聘主要获取渠道之一。内部推荐渠道具备招聘、高效招聘等优点,但同时可能会造成招聘成本高、内部裙带关系等问题。为了能够加科学的使用内部推荐招聘渠道,2016年8月,招聘业务交付中心出台了《内部推荐岗位发布及奖励规则》,对内部推荐渠道进行了有效优化。


(3)打通内部流通:开拓内部招聘渠道


内部人才市场开发是公司招聘渠道的重要组成部分,也是选拔、培养人才的重要方式之一。 


2017年4月,为快速填补公司个险条线业务发展所需的人才空缺、强化内部各条线人才的有效流动,招聘业务交付中心启动了全系统个险条线内勤员工内部招聘工作。为打通公司内部人才流动道,保留、选拔人才,为打通公司内部人才流动道,促进全系统现有人才配置的动态优化,招聘业务交付中心配套推出多款海报,鼓励员工积极参与内部招聘。终在关键时刻为个险中心及时补充了人才资源。


(三)前海人寿招聘业务交付中心运营价值


人才是前海紧缺的资源,招聘就必须是重要的业务,为了完成这项业务,就需要用业务的思维去完成,进行全面招聘业务目标分解与达成,招聘渠道的建立维护开拓,招聘团队的培训管理和激励,采取这种集中作业明显的价值如下:


1、不会大幅增加前海人寿人力资源条线额外的编制。


按照前海人寿的招聘业务指标,招聘时效,招聘质量,目前配置的招聘队伍编制数量是不够的,且全系统的招聘压力是不一致的,比如总部、新筹省外机构、有新业务渠道的机构的招聘压力很大,但是招聘资源配置严重不足,所以通过全系统招聘人力统一调配管理能够集中有效平衡人力资源供需关系,而不增加编制和成本。


2016年度按成本核算人数1995人 统计,总体人均招聘成本为1629元/人,其中直接人均招聘成本为1087元/人,间接人均招聘成本为542元/人。

成本类型

费用

招聘人数

人均成本

直接成本

¥2,168,500

1995

¥1,087

间接成本

¥1,081,472

¥542

合计

¥3,249,972

¥1,629

[1] 2016年度交付2153人,其中包含2016届校园招聘75人和2017届校园招聘158人。为体现2016年度成本核算的合理性,现对2017届校园招聘人数和费用同步剔出。


2、可以有效的快速的解决个别条线、机构、部门的人力缺口。


比如目前个险业务开设需要快速补充大量缺口,交付中心可以在短时间内通过集中全系统招聘资源采取短期项目制方式快速满足出现的人力需要。如果按照现在常规招聘模式,总分公司各机构部门自行作战,招聘效率将非常低下。

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3、可以有效的解决全系统的招聘标准较低的问题。


不同条线、部门、机构的人才吸引能力是完全不同的,所以导致全系统的内勤员工的招聘标准不得不按照低标准来执行,并且在录用报批环节,招聘标准的沟通严重影响引进效率。而通过集中作业,采取总部直招等方式,可以大大提升人才吸引能力,保证公司的招聘标准从总公司到分公司得以全力执行,从而保证公司整体的内勤员工队伍质量不断提升,实现通过招聘来实现员工队伍优化的目的。


4、交付中心的运营模式具备了可以使用新的招聘渠道的可能。


目前的招聘渠道主要是内部推荐以及网络渠道,但是能够批量快速填补人力。其它能保证招聘质量的招聘渠道像校园招聘、专场招聘、内部推荐等模式在过去分散的招聘模式下,由于政策、资源、人手是无法使用的,这就是招聘效率很低招聘质量不高的核心原因。


5、交付中心的运营模式可以为前海人寿培养一支真正有战斗力的招聘团队。


随着公司的发展,人才需求的质量将会不断增加,个别的条线、机构也会出现批量人才缺口的情况,有这样的一个有战斗力的组织将大大的降低公司在人才需求上不能满足的情况。


(四)招聘业务交付中心大事记要


2016年:

03月30日     招聘业务交付中心正式成立

04月16日     深圳海外人才专场招聘会

05月07日     深圳地区专场招聘会

05月12日     首届前海招聘官培训与工作会议

05月28日     资管人才专场招聘会

05月29日     广东地区专场招聘会

06月25日     江苏地区专场招聘会

06月26日     苏州地区专场招聘会

07月20日     内部官方微信“前海人寿招聘通”正式上线

08月01日     招聘管理系统及门户网站正式上线

08月13日    山东地区专场招聘会

08月24日    外部官方微信 “前海人寿人事情报局”正式上线

08月28日    “前海面试官”种子培训班开训

09月10日     审计人才专场招聘会

09月18日    《前海面试官》正式发行

09月22日     全系统“前海面试官”官方认证工作启动

11月01日     前行青年俱乐部会员全球招募计划启动

11月22日     获颁“人才管理典范企业”奖项

12月01日     招聘业务交付中心“2017开门红”启动

12月09日     获颁“佳雇主百强企业”奖项

12月21日    《招聘业务交付中心制度流程汇编》印发


2017年:

02月26日      南科大金融类专场招聘会

03月06日      启动“前海个险等你来-前进一步,抢占红利期”人才引进专项工作

04月15日      第十五届际人才交流大会

04月17日      启动个险岗位内部招聘

04月21日      人才推介会

05月24日      前行青年公益跑活动成都站

06月02日      前行青年公益跑活动广州站

08月23日      构建招聘健康指数体系


四、招聘业务交付中心化运作的启迪


目前,虚拟组织模式逐渐成为一种趋势,越来越多的全性集团公司开始启用虚拟的管理组织形式,跨越地点、机构等阻碍,通过资源的整合与共享实现组织共同目标。


(一)打破边界,整合资源


在以往的意识中,由于受到地理位置、组织架构等诸多限制,跨机构之间的资源整合意识有所欠缺,导致了资源未得以大程度的开发。前海人寿招聘业务交付中心提出整合资源,统一规范招聘作业流程以及招聘标准政策,打破总分公司招聘管理团队组织界限,建立无边界招聘资源共享平台,全力激活总分公司招聘管理团队的招聘业务集中作业模式,在不断探索创新的业界踏出了有意义的一步。经过实践的证明,这种虚拟的管理组织不仅能够大效能地整合资源,同时还给予了组织内员工归属感及成长的空间。


(二)统一规则,建立标准


虚拟团队的特点是分散于不同的时间、空间和组织边界,缺乏面对面的沟通,因而制定切实可行的沟通规则和选择恰到好处的通讯工具对创建良好的团队信任氛围尤为重要。不同的文化、环境氛围会导致大家对任务的标准、执行等理解不一致,通过制度规则的建设,对总分公司招聘官的招聘行为进行标准化管理,能够有效确保招聘质量,并降低招聘风险。制度修订后,交付中心执行经理不定期对招聘官制度规则掌握情况进行抽查,不断强化制度的落地与执行。规则建立好了,方能确保招聘工作有据可依。


(三)共享能力,动态合作


虚拟组织形式打破了管理权限上的垂直化模式,使总公司与机构招聘官形成联盟关系,通过共享虚拟组织内各成员的资源、技术、核心能力,提高招聘业务能力,实现组织共同目标。总公司招聘官通过制度规则、指标管理、共享培训等形式传导组织发展使命及公司发展战略,同时,分公司招聘官利用共享平台反馈招聘困境,集中平台资源共同探讨解决方案。总分公司招聘官之间建立起协作、互助的动态合作关系。

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