大公司,小组织,微团队--战略转型下的阳光城组织变革策略

大公司,小组织,微团队

--战略转型下的阳光城组织变革策略


专家点评:

 

案例特点:

 

1、项目与企业战略和业务需求紧密契合,完全服务于业务;

 

2、CEO及集团高管的参与及卷入程度高,推动力强;

 

3、有效运用了关键层级和岗位的盘点结果,进行微团队的搭建。

 

优化建议:

 

1、人才梯队及供给状况对于支撑业务的快速增长与转型创新需求比较吃力,需持续完善,从外部招聘与内部培养双向搭建健康的人才供应链;

 

2、企业内部的人才流动尚存有一定壁垒,需要配套的机制带动地区公司总经理、集团职能中心负责人,这个层级都有意识,打破壁垒,形成健康顺畅的人才流动;

 

3、微团队越来越多之后,人员选拔、团队搭建、团队的绩效管理和激励机制,以及微团队与现有组织结构间的关系,需要建立对应的标准化管理制度和体系。

 

近年来,经济面临持续的下行压力,作为民经济的支柱产业之一,房地产行业始终被家视为调节全经济形势这个天枰的重要砝码。

 

持续宽松的货币政策,让市场上的热钱源源不断流入地产市场,房地产行业的金融投资属性越发彰显,房屋作为投资品的价值也是水涨船高。因此,房地产行业依然拥有着绝好的发展前景。

 

与此同时,行业依然面临政策不确定性所带来的系统性风险,迫使行业内各大企业进行地产金融化、产品多元化、"互联网+"等战略转型的尝试。

 

作为昔日的行业黑马,如今的TOP20强,阳光城集团始终秉承顺势而为的发展原则,根据行业发展周期及当下政策,调整发展战略。自2015年来,在以新任总裁张海民为核心的领导团队带领下,集团逐步完成战略转型,发展战略由"高周转、低成本""守正出新,房地产"转变,并在全范围内全面落地"3+1+X"的战略布局("3"为长三角、珠三角、京津冀三大深耕区域,"1"为大福建区域,"X"为战略城市点)。

 

一、人才管理战略及挑战

 

集团高速发展,城市布点快速增加,企业体量迅速飙升,海外并购、幼教、土地一级开发、金融等业务板块创新是层出不穷,所吸纳的人才,也是加多样化。

 

以上林林总总,对组织的创新力、包容力、协同力和对人才的专业性、流动性、融合性均提出了高的要求。这势必给人力资源管理带来巨大的挑战和压力。

 

一方面,需要打造敏捷灵活的组织架构,去支撑业务 "高周转、低成本"的战略需求,并且坚持和传承 "简单透明、结果导向、合作共赢"的企业文化。另一方面,需要吸纳和培养"简单高效、复合多能"的人才。

 

二、解决方案及效果价值

 

反复推敲研究后,集团决定试着以组织变革为切入点,尽可能发挥出员工大限度的自驱力、创造力、专业性和流动性,从而带动文化新。

 

阳光城把"微团队"作为组织变革中的主要突破点,那么,什么是微团队呢?简而言之,微团队以完成某项具体任务为核心目标,依托项目管理方法论,打破专业职能壁垒,将来自不同专业的专家凝聚在一起,以专业而非权力作为运作机制,全力以赴完成既定目标的组织形式。

 

阳光城所打造的微团队有以下鲜明特点:

 

1、目标的高价值性。微团队意欲达成的目标,势必为阳光城未来发展过程中必须攻克的重大课题。目标一旦实现,将为组织带来意想不到的硕果。

 

2、团队的求同存异、融合互补。团队成员来自不同专业,秉承匠心精神,表达自身高度专业化的意见、建议,做到信息互补,提高决策合理性。

 

3、非职位影响力的广泛运用。在微团队中,没有的领导,只有的专业和理性,团队成员间原有的职位、权利距离将被淡化。

 

要打造一个高效能的微团队,要做的工作很多,大致可以分为以下几类:

 

1、制定与集团发展战略紧密相关的任务目标,例如项目并购、海外收购等。

 

2、搭建网状结构,加速信息流通,努力营造以专业能力和非职位影响力说话、、低权利距离的团队氛围。

 

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3、识别并发掘出满足企业发展需求的团队成员。一方面,借助2015年与北森合作的对关键人才(高潜、职能和项目总、地区总经理)的盘点结果,识别清晰现有符合目标需求的人才,并从团队搭配的角度考虑如何为小微团队输送人才;另一方面,集团还希望在2015年针对通用性特征进行盘点的基础上,结合文化迭,形成新的阳光城人才自画像(素质模型),一方面应用于目标人群的测评和选拔,另一方面应用于集团内部的人才进行识别和针对性的培养,使得集团能够有针对性的发掘出满足业务需求的人才,为战略性创新项目成功组建和打造出高效能的小微团队。

 

4、成员的持续培养和深造,提升专业效率,倡导匠人精神。

 

5、制定一系列的保障机制,诸如福利待遇、个人发展等。

 

目前,阳光城已经先后尝试搭建了诸如"南沙与长沙并购项目微团队""项目拓展突击队"等微团队,各地区公司亦通过"蝶变计划"等活动尝试以微团队的组织形式解决当下棘手问题,均取得了一定的成效。

 

其中,由战投、财务、法务及各地区公司相应人员组成的"南沙与长沙并购项目微团队"先后在长沙、南沙排除万难完成项目并购,新增货值达到728亿。可见,尚处于牛刀小试的微团队已经初现威力。

 

经过对上述微团队运作的总结,集团发现,以搭建微团队为核心的组织变革,将对人才、组织及文化的迭发挥出巨大的影响。

 

,人才将得到大、广泛的发展空间。传统的树状组织架构,每一个职位都多少存在职位发展上限,达到上限的管理者,大多等待着新公司、新业务板块成立,但机会依然有限,依然是僧多粥少。微团队则以具体任务为目标,新增多极具挑战性的任务,等待中高层管理者去挑战和达成。追逐目标的过程中,管理者的各方面能力得到了历练,一旦目标达成,所带来的成就感及物质上的回报也将给予他们有效的激励。

 

第二,为人才流动提供加广阔的平台。以"南沙与长沙并购项目微团队"为例,团队成员来自集团及各地区公司,持续为同一目标而战,目标完成则又回到各自的工作岗位或者进入下一个微团队工作周期。这样的组织形式,大大降低了全范围内人才流动的门槛,也提升了人才队伍的活力。

 

第三,为建立低权利距离、低职位影响力的"超扁平化"文化氛围提供了组织支持。在微团队中,没有的,成员间也无法施行职位压制来增加自己的话语权,唯有以专业的硬实力和非职位影响力的软实力说话。

 

第四,以挑战性任务,逼迫团队不断产生自驱力与互驱力,不断提升专业水准,打造匠人精神,不断提升工作效率。

 

三、未来展望

 

未来,海外并购、幼教、土地一级开发、地产金融化等新业务将不断落地,需要多的协同力和融合力,这将给微团队的组织形式提供多尝试和发展的机会。

 

同时,随着业务目标的复杂化和多元化,微团队的组织形式也将面临诸如保障机制尚需健全、团队匹配度尚需提升、激励措施有待加强、如何与传统组织形式兼容等诸多挑战。

 

目前,微团队尚处于试错与调整阶段,阳光城将邀请诸如北森公司等的合作方参与到人才自画像构建、团队素质模型搭建等工作中,力争在微团队搭建初期就选对合适的人才,发挥出微团队的能量。

 

阳光城集团股份有限公司简介

 

阳光城集团股份有限公司,是阳光城控股投资的以房地产开发为主营业务的上市企业(上市代码:000671),1995年始创于福州。

 

作为一家业务涵盖房地产开发、物业管理、商业运营的全化品牌地产开发企业,阳光城集团坚持投资、高效运营、适销产品的核心竞争策略,全面推进守正出新,房地产+”的创新驱动战略,着力打造和提升企业的投资、营运及产品能力,把控市场节点,实现资金的快速周转和产品的高溢价。经过多年产品专业打造及提炼,阳光城集团逐步形成包括住宅和商业两大类产品体系,涵盖全方位生活所需,力争让每一个不同的梦想,尽享阳光的品质。凭借快速提升的企业综合实力及品牌价值,集团获得2016房地产开发企业500强第19及运营效率10强第1、房地产百强企业第21及成长性TOP101等荣誉 。

 

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饶俊:阳光城集团股份有限公司副总裁

 

饶俊先生,现任阳光城集团股份有限公司副总裁,知名人力资源管理专家。

 

1988年毕业于中山大学哲学系,从事人力资源管理工作将近30年,曾服务百事食品、安利等知名跨企业,具有丰富的招聘、绩效考核、人事培训方面的工作经验。

 

2012年,正式加入阳光城集团,出任阳光城集团副总裁。饶俊先生任职阳光城高管期间,搭建了阳光城明星职业经理人团队,为高速发展的阳光城做出重要贡献,是阳光城三年业绩规模增长逾十倍,行业排名从百名外上升至全房企20强的重要

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