雅居乐:人才管理体系构建

聚焦千亿,强化竞争性人才战略,打造优质团队


雅居乐集团控股有限公司(以下简称“雅居乐”)是一家以房地产开发为主营业务,同时在生活服务、环保、教育、建设、酒店等产业多元发展的综合性集团。公司创立于1992年, 2005 年于香港联交所主板上市,现为摩根士丹利资本际新兴市场指数成份股、恒生综合指数成份股和恒生环球综合指数成份股,品牌享誉全,系“商标”。


凭借科学的管理和优异的经营业绩,雅居乐屡获外各项殊荣,如《福布斯亚洲》“亚太区佳上市公司50强”、美《商业周刊》“亚洲50家佳表现公司”等殊荣。陈卓林主席兼总裁荣获“企业十大卓越管理年度人物”称号,并被中华慈善总会授予“中华慈善突出贡献人物奖”等。雅居乐在高速发展的同时,积极承担社会责任,在弘扬中华文化、赈灾扶贫、环境保护、医疗、教育、文体等领域做出了较大贡献。截止至2017年6月30日,雅居乐及其大股东历年来慈善公益捐款额累计超过13亿元,于2008、2011、2012年荣获慈善领域的高政府奖项——“中华慈善奖”,同时还先后荣获“中华慈善突出贡献企业奖”、“具社会责任感企业”、“企业社会责任大奖”、“广东扶贫济困红棉杯金杯”等奖项,连续多年荣登《福布斯》慈善榜、《胡润慈善榜》等榜单。

 

人才管理体系


过往雅居乐对于人才管理定位并无体系的概念,人才分类辨识度低,人才盘点结果单兵作战,与其他模块脱轨,并未受到管理者重视。


2017年雅居乐总结过往经验,开始探索与研发全新的人才管理体系,迭代后的人才盘点工具“双灯+动物”模型具有开创性的高辨识度,人才盘点结果是历经多轮校准,成功打破人员晋升、调薪、高管培养及人才梯队优化的联动壁垒(如图1所示)。


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图1 人才管理体系


一、人才盘点


人才盘点作为雅居乐每年的常规动作,期间历经多次优化,在2017年度是做了重大的升级,目的在于通过人才盘点进行团队优化,优胜劣汰,替换不合格人员;同时放眼未来,落实人才储备,配合千亿计划搭建人才梯队。


盘点工具的研发主要采用“素质模型+性格测试”,因“素质模型”呈现为“双灯”,“性格测试”呈现为“动物”,所以亦称“双灯+动物”模型。


模型中,性格测试结果仅用于内部人员调动或团队组建参考,主要以“双灯”结果将员工进行分类,其中“主灯”作为重点评估标识(如图2所示)。

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图2 人才盘点素质模型


模型输出的结果难免存在误差,为了提升人才评价效果,HR团队设置调整规则,对评分结果进行标准化处理,且耗时1个月与各系统高管进行多轮人才校准,终形成人才管理卡片(如图3所示)。


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图3  人才管理卡片


“主灯”重点评估员工工作表现,即业绩+能力;“次灯”重点观察员工的发展指标。

 人才管理卡片不仅成为管理者重要的管理工具之一,其盘点结果也运用到人员晋升、调薪及人才发展项目中。


二、人员晋升


雅居乐历年晋升均以“优中选优”为导向,且不断通过规则的优化与完善,令晋升评审过程加“公平公正”。


2017年度晋升是打破以往惯例,与人才盘点结果进行对接,开发以“人才标准”为核心的“晋升三角”模型(如图4所示)。


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图4 “晋升三角”模型


1. 晋升筛选(优中选优):应用人才盘点结果


第Ⅰ区间:重点考虑晋升对象,但不一定全部都要晋升。


第Ⅱ区间:可考虑晋升,但有一定比例限制。


第Ⅲ区间:不可晋升,需要进一步提升锻炼。


2. 晋升评审(公平公正):4轮评审


轮:区域评审。评定晋升人员综合能力;把关晋升原则和人才结构分析。


第二轮:职能中心评审。评定关键岗位晋升人员综合能力;拉通各区域人才结构。


第三轮:人力行政中心评审。评定破格晋升人员;制订破格晋升规则。


第四轮:VP评审。评定中高管晋升人员综合能力;结合公司年度人才战略,决策年度晋升比例。


本次晋升工作历时1个月,旨在遵循“优中选优、公平公正”的导向,为优质人才提供高好的发展机会,同时也给公司员工指明了正确的奋斗方向。


三、年度调薪


雅居乐自2017年度开始,薪酬策略做了大步提升,由跟随策略向策略迈进,以高于行业薪酬水平的标准吸引优质人才,同时对标行业“利益共享”做法,落实“项目跟投”机制,旨在快速搭建优质团队,助力千亿目标,帮助员工实现美好的未来。


同时,年度调薪以“才”“财”匹配的全面薪酬战略,应用人才盘点结果,聚焦绩优关键人才,分多个调薪维度落实到位,资源重点倾斜人才盘点中第Ⅰ区间。   

           

    ▲ 调薪步骤:

① 根据人才盘点结果进行调整(如图5所示);


② 倾斜现有对标市场偏低的职能;


③ 晋升人员叠加调薪,加薪比例不封顶。


本次调薪以高薪留才,优才激励大化,为助力千亿目标加码。    


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 图5 年度调薪规则


四、人才发展


雅居乐领导力发展计划包括“种子计划”、“栋梁计划”、“将才计划”三个部分,贯穿了雅居乐管理者的领导力发展各阶段,不仅针对员工能力提升方面,而且也是各级管理人员储备资源池。其中,“种子计划”、“栋梁计划”主要针对基层管理者的培养,主要由区域负责。


而面向中高管的“将才计划”在2017年结合公司战略要求进行了优化,分解成为有针对性的“将才”训练营和“将才+”学习班两个阶段。优化方向是基于人才标准、盘点结果为基础打造中高管的领导力发展,夯实中高管的人才梯队(如图6所示)。


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图6 领导力发展计划


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图7 CMB中高管业务需求分析模型


发展项目有别于以往传统培训模式,结合学员未来发展的领导力标准,以及通过人才盘点结果,分别对第Ⅰ区间(重点发展)、第Ⅱ区间(稳定贡献)人员进行重点评估,主要使用北森“FLA+BEI”测评工具,发现中高管人员能力短板(如图7所示),以“将才训练营”为例,遵循“自我觉察+训战结合+成果检验”的设计思路,帮助学员在实战中改变思维模式、改变行为,做好人才储备。迭代后的人才发展项目自2017年6月已顺利落地,持续推进(如图8所示)。


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图8 “将才”训练营方案


项目结业时,将通过评估学员的领导力发展状况,输出领导力发展九宫格,为学员持续提升以及后续选人用人提供依据(如图9所示)。


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图9 领导力发展九宫格总结


全新的人才管理体系落地效果非常明显,管理者开始使用人才标识推动团队优化,员工加重视个人绩效提升和团队协作,与公司携手实现组织的战略目标,共同向千亿大关迈进。


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